Khi chân đã đứng vững, mắt đã nhìn xa, Sứ Hải Dương không thể không tính chuyện mở rộng, phát triển
Nhàn cư sinh... lắm bệnh
Là một trong 14 nhà máy đầu tiên của các ngành công nghiệp Việt Nam, đứa con đầu lòng của nền công nghiệp non trẻ, ra đời trong kế hoạch 3 năm (1958 - 1960) của miền Bắc XHCN, Sứ Hải Dương từng giành cho mình một vị trí dường như khó thay thế trong ngành sứ Việt Nam. Với nhiều thế hệ người Việt, nhất là ở miền Bắc, cái tên sứ Hải Dương đã ăn sâu vào tiềm thức, thân thuộc với từng bữa cơm trong mỗi gia đình.
Nhưng ít người biết rằng, thương hiệu sứ có tuổi đời hơn nửa thế kỷ đó đã có lúc tưởng như vĩnh viễn chỉ còn trong ký ức. Bởi lẽ, sau nhiều năm êm ả, ngủ yên trong sự thỏa mãn, khi cơn gió của kinh tế thị trường ào đến, Sứ Hải Dương như cơ thể ít vận động, cớm nắng gió, bỗng chốc lao đao vì không bắt nhịp được với làn gió mới, đòi hỏi hiệu quả cao hơn, thích ứng nhanh hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn.
Năm 2008, Sứ Hải Dương thua lỗ nặng, âm hơn 100% vốn điều lệ, nợ bằng 140% vốn điều lệ, thu nhập của cán bộ nhân viên chỉ còn trung bình 1 triệu đồng/người/tháng.
Đáng buồn hơn, cái tên Sứ Hải Dương gần như biến mất trên thị trường và cả trong tâm thức người tiêu dùng.
Nhớ lại lúc tiếp cận với nhà máy Sứ Hải Dương, ông Nguyễn Đỗ Hà, hiện là Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc CTCP Sứ Hải Dương không thể quên hình ảnh các phân xưởng chất ngất những lô sứ loại 3, không bán được nhưng vẫn phải để đó để làm thủ tục lưu sổ sách.
“Bao nhiêu công sức của công nhân, rồi nguyên liệu, thời gian đã đổ vào đó mà không thu được đồng vốn nào?”, ông Hà nhớ lại.
Chưa hết, hơn 41.000 m2 nhà xưởng của nhà máy hầu như đã xuống cấp, lụp xụp, các dây chuyền vận hành kém. Ông đau đáu câu hỏi: “Vì lẽ gì, một thương hiệu có bề dày truyền thống hơn nửa thế kỷ như Sứ Hải Dương, có tới hơn 1.300 dòng sản phẩm mà cán bộ, nhân viên không đủ sống, còn nhà máy thì bên bờ vực phá sản”?
Nhưng ông đã nhìn thấy ở chính đống đổ nát đó những cơ hội của sự sống. Và ông quyết định bắt tay vào hành trình làm sống lại thương hiệu Sứ Hải Dương.
“Đại phẫu” Sứ Hải Dương
Quyết tâm là vậy, nhưng Công ty vấp ngay khó khăn đầu tiên, đó là chọn hướng đi nào cho nhà máy? Nên đổ vốn nâng cấp 41.000 m2 nhà xưởng, tiếp tục mở rộng thị trường hay thu hẹp sản xuất? Nếu mở rộng, phải bỏ ra hàng trăm tỷ đồng cho nhà máy ở trung tâm TP. Hải Dương liệu có phiêu lưu, khi xu hướng tất yếu là các nhà máy, xí nghiệp sẽ phải chuyển ra khỏi trung tâm đô thị?
Cân nhắc trước sau, Công ty quyết định chọn giải pháp thu hẹp sản xuất. Sau khi khảo sát thị trường, nắm bắt về giá cả và phân tích điểm mạnh, hạn chế của từng dòng sản phẩm, ông Hà đi đến một quyết định khiến nhiều người ngạc nhiên: chỉ tập trung vào 44 dòng sản phẩm chính, thay vì căng sức ra với 1.320 dòng sản phẩm như trước.
Độ phủ thị trường cũng được tính toán cụ thể nhất. Theo đó, Sứ Hải Dương lấy nhà máy ở TP.Hải Dương làm trung tâm và mở rộng ra bán kính không quá 200 km. Trong bán kính đó, Sứ Hải Dương tập trung vào thị trường ở 15 tỉnh, thành phố để đứng chân và bám sâu.
“Ít người biết rằng, đến tận năm 2008, Sứ Hải Dương vẫn còn bán hàng tại xí nghiệp. Chúng tôi phải làm một cuộc cách mạng về bán hàng, phải đi tìm khách hàng, đưa sản phẩm đến tận nơi khách hàng có nhu cầu, thay vì chờ khách đến với nhà máy”, bà Thu Hằng, Trưởng phòng thị trường Công ty nói.
Về nhà xưởng, Công ty mạnh dạn cắt giảm chỉ còn một dây chuyền, so với 3 dây chuyền trước kia.
Đào tạo công nhân được quy trình hóa từng công đoạn, giúp rút ngắn thời gian từ 3-6 tháng xuống còn còn 3 ngày đến 2 tuần. Việc quy trình hóa kết hợp với cải tiến công nghệ cũng làm giảm số lượng nhân công cho từng công đoạn và giảm tải cho công nhân.
Công ty cũng áp dụng hệ thống đánh giá chéo 360 độ để mỗi người đều được tất cả những người trong tổ, nhóm của mình đánh giá hàng tháng và sau đó là hàng quý. Kết quả đánh giá đó là chỉ số quan trọng trong tính thu nhập, theo hướng kết hợp năng suất cá nhân với hoàn thành chỉ tiêu, chung của nhà máy.
Như nhiều nhà máy, xí nghiệp mang đậm hơi thở bao cấp khác, cái mà Sứ Hải Dương từng thiếu hơn cả tiền, chính là hệ thống quản lý minh bạch, hiệu quả. Vậy nên, khi vận hành được hệ thống như vậy, nhà máy như có sức sống mới, sản xuất, kinh doanh trơn tru, thông suốt.
Tuy nhiên, trước khi có trái ngọt, ông Hà và cộng sự không tránh khỏi những phản ứng từ những người không muốn Sứ Hải Dương thay đổi. Ông bảo, 90% cán bộ, nhân viên nhà máy nhìn thấy lợi ích thiết thực của họ khi tái cơ cấu và họ rất hưởng ứng việc đại phẫu Sứ Hải Dương. Nhưng khoảng 10% còn lại, vì nhiều lý do, mà nhất là những người đã từng có lợi ích trong sự trì trệ của nhà máy, thì tất nhiên, không muốn có sự thay đổi nào cả.
Và thế là, bằng cách này cách khác, những sự việc chống đối cuộc tái cơ cấu đã diễn ra. “Ít thì tung tin nói xấu, lén lút rải mạt sắt vào sản phẩm, mạnh hơn thì cả đe dọa chỗ này, chỗ khác. Bản thân tôi cũng bị chọc thủng lốp xe dăm bảy lần”, ông Hà cười nhớ lại.
Nhờ áp dụng giải pháp quản lý đồng bộ, đặc biệt là chú trọng tới việc đầu tư vào đội ngũ quản lý và kỹ thuật, sản phẩm của Sứ Hải Dương đã giảm được giá thành và tăng năng suất, chất lượng. Kết hợp với việc nắm bắt sát nhu cầu thị trường, sản phẩm Sứ Hải Dương nhanh chóng lấy lại sức sống, doanh số và lợi nhuận tăng cao.
Ngay tháng đầu tiên sau tái cơ cấu (năm 2009), Sứ Hải Dương đã có lãi và sau đó, đã bù hết lỗ lũy kế, trả hết nợ ngân hàng, nâng thu nhập của cán bộ, công nhân viên lên hơn 4 lần. Tháng 3/2014, Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước đã bán đấu giá công khai phần vốn 36% sở hữu thành công với giá bán cao gấp 246% so với vốn góp ban đầu.
Nỗi lo khi khỏe mạnh
Kết quả rất tích cực của việc tái cơ cấu đó thực sự là nguồn động viên lớn đối với những người đã dành tâm huyết cho nhà máy, nhưng đội ngũ lãnh đạo Công ty tỏ ra khá thực tế khi nhìn nhận vị trí của Sứ Hải Dương.
“Hiện trên thị trường, sứ Minh Long đang chiếm lĩnh phân khúc cao cấp; sứ CK nắm phân khúc trung cấp, còn sứ Hải Dương, dù đã trở lại và giành được vị trí nhất định, nhưng chúng tôi vẫn chỉ đang chiếm ưu thế ở phân khúc sản phẩm sứ trung bình khá. Sứ Hải Dương còn nhiều việc phải làm để khẳng định mình, cũng như để lưu giữ một thương hiệu Việt hiếm hoi vẫn đang nằm trong tầm tay của người Việt”.
Trăn trở này là dễ hiểu. Khi Sứ Hải Dương đứng trước bờ vực phá sản, Công ty đã chọn cách “giữ mình” hợp lý để làm nên một Sứ Hải Dương đủ sức khỏe, có diện mạo nhất định cùng thương hiệu hơn nửa thế kỷ. Nhưng giờ đây, khi chân đã đứng vững, mắt đã nhìn xa, thì không thể không tính tới bài toán mở rộng và phát triển.
Đơn cử, với việc khoanh vùng thị trường ở 15 tỉnh, thành phố phía Bắc hiện nay, các dây chuyền của nhà máy Sứ Hải Dương hầu như mới chỉ đáp ứng được khoảng 1/3 đơn hàng, nhất là vào mùa cao điểm (từ tháng 9 đến tháng 3 năm sau). Như vậy, dù chưa mở rộng thị trường, thì Sứ Hải Dương còn có thể nâng công suất thêm ít nhất 200 - 300% so với hiện nay.
Tiềm năng để phát triển là rất lớn, nhưng tiềm lực thì lại hạn chế. Cái khó đang bó cái hay của Sứ Hải Dương. Lấy đâu khoản vốn lớn để lấp đầy công suất, cũng như hoàn thiện nốt nấc thang cao nhất của nghề sứ là trau chuốt cho sự tinh xảo của sản phẩm? Đó là câu hỏi mà Sứ Hải Dương không dễ trả lời.
Nếu chỉ dựa vào tiềm lực của các cổ đông hiện hữu, sẽ rất khó để Sứ Hải Dương đạt được mục tiêu nói trên. Còn bắt tay với một đối tác nước ngoài - lâu nay vốn có thế mạnh về nguồn vốn, thì liệu Sứ Hải Dương có đi vào vết xe của những thương hiệu Việt khác, như những xà bông Cô Ba, kem đánh răng Dạ Lan, sớm muộn cũng phải bán mình và lặng lẽ ẩn vào dĩ vãng?
Đành rằng, trong xu thế toàn cầu hóa, khi một thương hiệu đạt đến độ chín muồi, cũng không thể khư khư giữ mãi nó trong tay như của riêng mình. Nhưng có lẽ, một lối đi khôn khoan, chọn đúng “đường quang”, giúp Sứ Hải Dương vừa phát triển, vừa giữ gìn được tên tuổi như một thương hiệu của người Việt là mong ước chính đáng của nhiều người.
