Thưa bà, nhiều ý kiến cho rằng, các doanh nghiệp của Việt Nam hiện có sức đề kháng, khả năng chống chọi với khủng hoảng rất kém. Vì sao lại như vậy?
Doanh nghiệp cũng giống như một cơ thể, nếu không theo dõi, kiểm tra sức khỏe định kỳ, thường xuyên để phát hiện bệnh sớm và điều trị kịp thời, cũng như không có sự chuẩn bị cho các tình huống khủng hoảng, thì khi khủng hoảng xảy ra, khả năng phản ứng và ứng phó thiếu hiệu quả là điều dễ hiểu.
Vậy theo bà, những triệu chứng nào cho thấy, doanh nghiệp có dấu hiệu “hắt hơi, sổ mũi”?
Có nhiều dấu hiệu cho thấy, doanh nghiệp có vấn đề về “sức khỏe”.
Thứ nhất, khi doanh nghiệp mất cân đối về cơ cấu tài sản và nợ, chẳng hạn như tỷ lệ nợ vay so với vốn chủ sở hữu quá cao, hay cơ cấu tài sản ngắn hạn và dài hạn không cân đối với nợ vay ngắn hạn và dài hạn.
Thứ hai, khi doanh nghiệp có một khoản nợ vay lớn đến hạn, nhưng dòng tiền dự toán không đủ để thanh toán nghĩa vụ trả nợ này.
Thứ ba, một doanh nghiệp không vận hành tốt do cơ cấu tổ chức phức tạp; chức năng nhiệm vụ các phòng, ban không rõ ràng, dẫn đến cơ chế quản lý và phối hợp giữa các công ty thành viên rối rắm, ảnh hưởng đến quy trình quản lý, trao đổi thông tin và ra quyết định.
Thứ tư, hiệu quả hoạt động (lợi nhuận) của doanh nghiệp đi xuống rõ rệt, mà nguyên nhân không chỉ đến từ một khâu cụ thể nào đó.
Tuy nhiên, để liệt kê tất cả các dấu hiệu chứng tỏ một doanh nghiệp cần tái cơ cấu không phải là việc dễ dàng, vì ở các doanh nghiệp khác nhau, những dấu hiệu, biểu hiện có thể khác nhau và ở mức độ khác nhau.
Bà có thể nêu ra một trường hợp thực tế trong việc “điều trị” cho các doanh nghiệp?
Tôi có thể đưa ra ví dụ về một tập đoàn kinh doanh đa ngành, với vốn điều lệ hàng ngàn tỷ đồng. Tập đoàn này đã ở bên bờ vực phá sản, do mất cân đối tài chính nghiêm trọng, bộ máy quản lý cồng kềnh, phức tạp dẫn đến mất kiểm soát hiệu quả hoạt động.
Khi đó, chúng tôi đã cùng với ban lãnh đạo tập đoàn đánh giá tổng thể và tập trung vào việc đánh giá tình hình tài chính. Tiếp đến, chúng tôi hỗ trợ tập đoàn lập kế hoạch và thực hiện việc đàm phán với các chủ nợ nhằm gia hạn nợ cũng như giảm lãi suất
vốn vay.
Sau đó, chúng tôi tiếp tục hỗ trợ tập đoàn xây dựng lại mô hình hoạt động mới, với cơ cấu tổ chức phù hợp hơn cho việc quản trị. Quy trình quản lý cũng được xây dựng lại gọn nhẹ và hiệu quả hơn. Trong vòng một năm, tập đoàn này đã vượt qua được “ngưỡng tử thần” và chúng tôi hiện vẫn đang tiếp tục hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình hồi phục tiếp theo.
Quá trình tái cơ cấu các doanh nghiệp như vậy thường gặp những trở ngại gì?
Có hai trở ngại chính là thời gian và khả năng thay đổi. Các dự án tái cơ cấu, đặc biệt là khi doanh nghiệp đã rơi vào hoàn cảnh khó khăn nghiêm trọng, thường kéo dài và được tính bằng hàng năm, chứ không phải hàng tuần hay hàng tháng.
Trong nhiều trường hợp, những tháng đầu tiên, thậm chí năm đầu tiên của quá trình tái cơ cấu, kết quả thường chưa nhìn thấy được ngay, chưa rõ ràng. Điều này dễ khiến doanh nghiệp nản lòng và không đủ quyết tâm để thực hiện tái cơ cấu đến cùng.
Ngoài ra, dù doanh nghiệp thể hiện mong muốn tái cơ cấu, nhưng khi đối diện với những thay đổi, đặc biệt là khi các thay đổi này có thể ảnh hưởng đến quyền lợi ngắn hạn của mình, thì lại ngần ngại.
Thực tế, không có con đường nào rải đầy hoa hồng, không có thành quả nào có thể đạt được mà không có mất mát, hy sinh.
Vậy doanh nghiệp phải làm gì để giảm thiểu sự mất mát đó?
Tôi lại quay về câu chuyện điều trị bệnh. Khi bệnh tình càng nặng thì quá trình điều trị càng đau đớn và mất nhiều thời gian, công sức của bệnh nhân cũng như gia đình họ. Theo tôi, để giảm thiểu mất mát, tốt nhất các doanh nghiệp nên kiểm tra sức khỏe định kỳ, nhận biết sớm các dấu hiệu mắc bệnh hay khác thường để từ đó, có phương án điều trị kịp thời.
