Chiến lược doanh nghiệp, góc nhìn từ khủng hoảng

89% người tiêu dùng đang và sẽ thay đổi cách thức mua sắm.

Đảm bảo kế hoạch thích ứng và duy trì hoạt động, xem xét lại chiến lược và mô hình kinh doanh, cũng như xác định vị thế thị trường là điều doanh nghiệp cần ưu tiên để phát triển trong dài hạn. Đây là ý kiến của bà Đào Thị Thiên Hương, Phó tổng giám đốc EY Việt Nam, Phụ trách Tư vấn chiến lược (EY-Parthenon*) khi trao đổi với Báo Đầu tư về một số khía cạnh liên quan tới chiến lược doanh nghiệp trong giai đoạn này. 

Đại dịch có tác động mạnh tới mọi ngành kinh tế và doanh nghiệp. Từ góc độ chiến lược, doanh nghiệp cần nhìn nhận điều gì, theo bà?

Đại dịch COVID-19 đã thay đổi người tiêu dùng toàn cầu - từ quan điểm về giá trị, hành vi, cho tới cách họ tiêu dùng.

Theo EY Future Consumer Index tháng 5/2020, 89% người tiêu dùng được khảo sát đang và sẽ thay đổi cách thức mua sắm, 76% đang và sẽ thay đổi cách lựa chọn sản phẩm và dịch vụ (SPDV), và tới một nửa (50%) có lẽ sẽ chỉ chi tiêu cho một số SPDV thiết yếu.

Do đó, những thay đổi này chắc chắn ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động của các doanh nghiệp.

Bà Đào Thị Thiên Hương, Phó tổng giám đốc EY Việt Nam

Các phân tích của EY-Parthenon (5/2020) cho thấy doanh nghiệp trong các ngành hàng không, lữ hành và khách sạn, và dầu khí đang đối mặt với nhiều thách thức do nhu cầu của khách hàng cũng như doanh thu sụt giảm nghiêm trọng, chuỗi cung ứng đứt gãy và rủi ro thanh khoản gia tăng. Ước tính, chỉ riêng ngành hàng không toàn cầu đã mất khoảng 48 tỷ USD doanh thu trong giai đoạn từ tháng 1 tới tháng 4/2020 do các lệnh hạn chế bay và hủy chuyến, theo một phân tích của EY-Parthenon vào tháng 6/2020.

Doanh nghiệp trong các lĩnh vực sản xuất ô tô, bất động sản bán lẻ (nhóm siêu thị), cũng chịu một số ảnh hưởng tiêu cực từ những bất ổn của chuỗi cung ứng, nhu cầu và doanh thu sụt giảm. Tuy nhiên tác động của COVID-19 lên nhóm ngành này ít nghiêm trọng hơn và các doanh nghiệp vẫn có thể duy trì hoạt động ở trạng thái tương đối gần với giai đoạn trước đại dịch.

Ở một cực khác, một số ngành và doanh nghiệp lại đang tìm thấy các cơ hội tăng trưởng và mở rộng, có thể kể đến như giao nhận điểm cuối (last-mile delivery), thương mai điện tử và công nghệ phục vụ tiêu dùng (consumer tech), hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và dược phẩm.

Tuy nhiên, điều chúng tôi muốn nói là ‘trong nguy có cơ’. Trong bức tranh với màu xám chiếm chủ đạo, các phân tích của EY-Parthenon cho thấy vẫn có những điểm sáng và cơ hội phía trước. Các doanh nghiệp có lợi thế ngành nghề, chiến lược thích ứng dài hạn, và được điều chỉnh phù hợp, sẽ có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội phát sinh ngắn hạn và các cơ hội mới trong dài hạn.

Vậy chiến lược nào để doanh nghiệp tồn tại, thích ứng và sau đó tận dụng được các cơ hội để phát triển, thưa bà?

Do mức độ và chiều hướng tác động của COVID-19 lên các ngành có sự khác nhau nên sẽ không có một công thức chung về chiến lược thích ứng cho tất cả các doanh nghiệp. Về tổng thể, các doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược thích ứng theo ba nhóm giải pháp.

Nhóm giải pháp đầu tiên: tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh khoản. Ví dụ, thiết lập đội phản ứng nhanh để xử lý các vấn đề bất thường phát sinh về an toàn lao động, nguồn cung ứng, nguyên liệu sản xuất. Đây là cách làm hiệu quả mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng.

Quản lý thanh khoản yêu cầu các doanh nghiệp phải cân đối dòng tiền, cắt giảm các khoản chi tiêu chưa cần thiết và theo dõi chặt chẽ công nợ. Các kế hoạch mua sắm tài sản có thể xem xét gác lại và lựa chọn các giải pháp thay thế như đi thuê tài sản để duy trì lượng tiền mặt dự phòng đủ lớn.

Nhóm giải pháp thứ hai: hướng đến tạo ra những giá trị ngắn hạn thông qua việc rà soát và đưa ra các giải pháp có thể thực hiện ngay để tăng hiệu quả hoạt động và tăng dòng tiền. Các giải pháp có thể bao gồm rà soát lại danh mục đầu tư và bán hoặc thoái vốn thích hợp, phân bổ lại nguồn lực đầu tư nhằm tối ưu hiệu quả, và tối ưu các khoản vay.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng xem xét lại cơ cấu sản phẩm, cơ cấu khách hàng, và chính sách giá; rà soát lại công tác mua sắm và chi phí chuỗi cung ứng, tối ưu thuế và tối ưu vốn lưu động.

Tuy nhiên, những chương trình cắt giảm thường không tạo ra các động lực tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, thậm chí việc siết chặt chi phí và các nguồn lực quá mức có thể tác động tiêu cực đến khả năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai - đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó cạnh tranh và dẫn đến một trạng thái khủng hoảng mới sau khủng hoảng.

Vì vậy, ở nhóm giải pháp thứ ba, doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược tái định vị, bao gồm cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại mô hình tăng trưởng, đa dạng hóa chuỗi cung ứng, và cải tổ phương thức phản hồi, nhằm tương tác tốt và hiệu quả hơn với hành vi và nhu cầu khách hàng. Vì đây chính là nội dung cốt lõi trong giai đoạn “bình thường mới”.

Các nhóm giải pháp này có thể thực hiện đơn lẻ hoặc kết hợp, hoặc được sắp xếp ưu tiên thực hiện tùy vào tình hình thực tế và khả năng từ các nguồn lực của từng doanh nhiệp.

Chiến lược có thể đa dạng và thay đổi, nhưng doanh nghiệp có thể dựa vào các xu hướng phát triển nào để chuyển đổi trong dài hạn, thưa bà?

Thực ra, rất khó để đưa ra các nhận định về xu hướng ở thời điểm này. Tuy nhiên, một số nghiên cứu và khảo sát của EY-Parthenon trên phạm vi toàn cầu cho thấy có thể có một số xu hướng nổi bật.

Đầu tiên, các doanh nghiệp sẽ đề cao hơn tầm quan trọng của việc gia tăng sức chống đỡ trước các hoàn cảnh bất lợi (build resilience). Việc này sẽ bao gồm một số nội dung chính như:

Xây dựng các kịch bản ứng phó - đồng thời xem xét sâu và rộng hơn các ảnh hưởng vĩ mô, thay vì tập trung chủ yếu vào các yếu tô vi mô như trước đây.

Chuyển đổi hoặc tái lập chuỗi cung ứng. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ phải kiểm soát tốt hơn sự gia tăng (tiềm ẩn) về chi phí của chuỗi cung ứng, do việc lựa chọn các nguồn cung đa dạng nhằm tránh tình trạng đứt gãy hoặc không sẵn sàng của chuỗi.

Tăng cường hoặc đa dạng các biện pháp bảo vệ người lao động, đồng thời, áp dụng tự động hóa trong sản xuất để từng bước tiết giảm sự phụ thuộc vào các yếu tố không hiệu quả, trong đó có chi phí nhân công.

Thứ hai, khả năng sẽ có sự hoán đổi vị trí các doanh nghiệp cùng ngành, mặc dù có thể không nhanh và năng động như sự hoán đổi của các ngành - do tác động của đại dịch. Các doanh nghiệp có bảng cân đối tài sản vững mạnh, đội ngũ quản lý tốt, có thể tiếp tục đẩy mạnh việc đầu tư trong giai đoạn hiện nay, sẽ có thể có cơ hội “một lần trong đời” để bứt phá và vươn lên dẫn dắt thị trường. Các doanh nghiệp được quản lý quá chặt chẽ lại có thể phải nhường cơ hội kinh doanh mới nhất thời và ngắn hạn cho những doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh, linh hoạt và năng động trong thay đổi định hướng kinh doanh và chiến lược. 

Thứ ba, “vùng lợi nhuận” sẽ chuyển dịch trong chuỗi giá trị, hướng tới điểm chạm khách hàng (customer touch point). Hoạt động bán lẻ, kênh phân phối truyền thống trở nên ít quan trọng hơn, nhường chỗ cho những nền tảng số (digital platform) và lợi nhuận biên được tạo ra nhiều hơn ở hạ nguồn. Việc tiếp cận và phục vụ người tiêu dùng từ phía doanh nghiệp sản xuất sẽ trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết, tạo điều kiện phát triển cho các doanh nghiệp giao nhận điểm cuối (last-mile delivery).

Thứ tư, việc ứng dụng robot và trí tuệ nhân tạo (AI) trong vận hành chuỗi cung ứng và các chức năng khác của doanh nghiệp, ngày càng trở nên rõ nét.

Thứ năm, hoạt động chuyển đổi số được kỳ vọng sẽ tiếp tục gia tăng, dẫn dắt sự liên kết giữa các mô hình kinh doanh truyền thống với nền tảng số. Bên cạnh đó, hoạt động M&A chiến lược và đầu tư vào những “doanh nghiệp kỳ lân” có thể trở nên sôi động khi mà định giá (có thể giảm) được các nhà đầu tư nhìn nhận là hợp lý hơn.

Đặng Khôi