Các doanh nghiệp đang đứng trước yêu cầu phải tái cấu trúc sau cú sốc Covid-19, bản đồ nhân sự theo đó cũng có nhiều biến động. Là một chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, Giáo sư có lời khuyên nào với các doanh nghiệp?
Tôi cảm nhận dường như có một thực tế là tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, người lao động không giống như đàn chim bay cùng nhau. Có những con đầu đàn cố tách ra, không muốn bay cùng đàn.
Nhưng, chúng ta cần nhớ rằng, mỗi người có một chức năng riêng trong xã hội. Ngay cả người thất nghiệp cũng có chức năng của họ, vì họ điều hòa môi trường làm việc. Còn ở tự nhiên, như bạn thấy đấy, con voi không bao giờ giẫm chân vào con giun, con giun cũng không sợ con voi vì nó biết chức năng của nó.
Chương trình Cấy Nền mà chúng tôi triển khai hơn 1 năm qua đã thu hút được 4.000 người tham gia. Trong Cấy Nền, có người là giáo sư, có người là nhạc sỹ, có người là nông dân, song không ai nhìn nhau, mỗi người đều có chức năng của mình. Mọi người đều hồn nhiên, thẳng thắn, thông điệp gửi tới nhau trực tiếp nên rất nhanh.
Ở trong doanh nghiệp cũng vậy, nhiều khi chúng ta quên mất sự hồn nhiên, thẳng thắn, nên chúng ta không nói thật. Sếp mà truyền đạt nhiệm vụ thẳng thắn, không vòng vo, rồi đến các cấp nhân viên cũng vậy thì doanh nghiệp có thể đạt tốc độ rất nhanh.
Chia sẻ chung những nguyên tắc làm việc như vậy, phải bắt đầu từ đâu, thưa Giáo sư?
Trong bất cứ tình huống nào trên thương trường, cách quản trị ngày nay là tìm lợi ích tối đa cho doanh nghiệp, chứ không còn là “Sếp bảo sao nghe vậy”. Quy trình không còn là mốc phải theo nữa, mà là "LỢI ÍCH TỐI ĐA”.
Tôi đã công khai bộ slide có tựa đề: "Ở đây ai là sếp?”. Trong bộ slides này, tôi nhấn mạnh sếp thường trực tên là “LỢI ÍCH TỐI ĐA CỦA DOANH NGHIỆP”.
Trong bất cứ tình huống nào trên thương trường, cách quản trị ngày nay là tìm lợi ích tối đa cho doanh nghiệp, chứ không còn là “Sếp bảo sao nghe vậy”. Quy trình không còn là mốc phải theo nữa, mà là "LỢI ÍCH TỐI ĐA”. Mọi người trong doanh nghiệp đều phải tham gia và có trao đổi dân chủ về đề tài thường trực này.
Lợi ích tối cao của công ty có thể bắt đầu từ bất kỳ người nào. Chúng ta đều là thành viên, thành phần của công ty, có giá trị trong công ty. Không ai có thể nói, trong doanh nghiệp, chỉ có người kia là người làm ra giải pháp. Doanh nghiệp cần có hệ sinh thái tạo ra giải pháp.
Nếu bạn là sếp, bạn quyết định những gì mình muốn thì trong đó có vài chục phần trăm là lợi ích cá nhân của bạn, mà lợi ích cá nhân thì còn có pháp luật. Bạn hãy coi chừng!
Được biết, chỉ trong vòng 2 năm, Giáo sư đã đưa Tập đoàn Alsthom của Pháp từ công ty số 6 trên thế giới lên vị trí số 1 về lĩnh vực điện lực. Đâu là bí quyết để tạo ra bước nhảy vọt như vậy về mặt quản trị nhân sự, thưa Giáo sư?
 |
Giáo sư Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế và Cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế.
Ông từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng tại các tập đoàn hàng đầu thế giới trong các lĩnh vực xây dựng, điện lực, giao thông vận tải, lọc nước, đô thị và dầu khí như Alsthom Power, Alsthom Transport, Suez… với quy mô lên đến 25.000 người.
Kể từ khi nghỉ hưu cách đây hơn chục năm, ông thường xuyên về Việt Nam tham gia giảng dạy tại nhiều trường đại học, trung tâm bồi dưỡng doanh nhân; tư vấn cho nhiều doanh nghiệp, doanh nhân về quản trị doanh nghiệp… với mong muốn đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Khi đảm nhận vị trí Phó chủ tịch thường trực Alsthom, tôi đã chế ra thể thức làm việc mà tôi gọi là “dây leo núi”. Sợi dây nối liền các thành viên, cả đội cùng leo, cùng chung số phận, một người té thì tất cả cùng té.
Trong thể thức làm việc này, ông là sếp thì ông phải leo đầu, dọn đường cho nhân viên mình đi. Sếp trong “dây leo núi” còn nặng hơn người thường.
Như bạn biết đấy, leo núi cao thường mất ít nhất 3 - 4 ngày, lên độ cao 1.000 m thì lạnh, 2.000 m thì cóng và 3.000 m thì có tuyết dày. Rõ ràng, đội leo núi cần mang áo ấm, gạo, chăn, một người không thể cầm hết được. Tám, chín người chăng? Hay hai mươi người cho chắc? Quá nhiều người thì sẽ quá nặng, dây không chịu nổi. Leo núi cần sự tính toán tối ưu, cần người vừa đủ.
Trong lúc leo núi, ông đội trưởng mà dễ nóng nảy, quát tháo thì coi chừng, thành viên trong đoàn sợ quá, họ té thì anh cũng tèo.
Tập đoàn của tôi có 200 nhà máy cùng lúc hoạt động, cứ triển khai mỗi dự án tôi lại nói với người đội trưởng: “Bạn cứ chọn người bạn cần”. Chắc chắn sẽ không có trò bao che cho nhau trong các đội này, bởi đội trưởng không thể chọn người không biết leo, phải chọn người phù hợp. Các dự án của công ty chúng tôi đều có lãi rất nhiều và các đội chạy băng băng từ đó. Khi lợi nhuận vượt xa kế hoạch thì có sự tưởng thưởng một cách xứng đáng.
Tôi thiết lập cơ chế thưởng tốt, nhưng nếu bạn dự báo được lỗ mà không báo luôn thì ăn đòn. Bạn phải đủ khả năng giải thích cho tôi vì sao.
Đây chính là một phương pháp tự quản, theo đó, các đội tự quản lẫn nhau.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang nỗ lực nâng cao quản trị theo hướng áp dụng KPI và quy trình làm việc, Giáo sư nhìn nhận giải pháp này như thế nào?
KPI là một công cụ quản lý, áp dụng KPI là chưa gì đã tạo ra quan hệ chủ tớ. Nếu đã cho là công bằng thì ông chủ tịch phải có KPI, nhân viên phải chấm điểm tổng giám đốc thì KPI mới có ý nghĩa. Đó là chưa kể, người khác nhau sẽ chấm khác nhau, tạo ra sự không công bằng trong doanh nghiệp, sếp ghét ai thì lại không dùng người đó.
Còn chuyện theo quy trình, tôi kể bạn nghe chuyện này. Một công ty nước ngọt nọ có cháy, người ta đi tìm quy trình xử lý thì có tới 12.000 quy trình. Phó tổng giám đốc phải ra lệnh cứu hỏa tắt lửa thì mới huy động mọi người tham gia. Người ta đi tìm ông phó tổng giám đốc ấy và kết quả là thiệt hại rất nhiều.
Nếu ở đây ai cũng cũng coi LỢI ÍCH TỐI ĐA CỦA DOANH NGHIỆP là sếp thì người nhân viên đầu tiên phát hiện ra đám cháy ngay lập tức sẽ tìm cách dập lửa. Nhưng vì công ty ấy phạt rất nặng những ai không làm theo quy trình nên người ta ngồi đợi.
Trong đời sống doanh nghiệp, làm tốt là tốt, tối ưu hóa không làm được đâu, trừ khi doanh nghiệp "đang ngủ". Vào tình huống khẩn cấp, chúng ta phải lấy quyết định tốt nhất có thể, quyết định ngay mà mọi người thấy tốt là được. Trước đây, tôi có ông sếp cứ tìm cách tối ưu mà ông ấy không bao giờ ra quyết định được.
Giải pháp “dây leo núi” trong doanh nghiệp sẽ được xử lý thế nào nếu có những nhân sự mà đội leo núi lúc nào cũng muốn kéo về mình, trong khi có những người chẳng ai muốn nhận?
Trong công ty, sẽ có người giỏi, người yếu. Bản chất thì không ai yếu, ai mạnh, mà người ta có người giúp không, có tự tin không. Khi lãnh đạo cho người đó một sự hỗ trợ, người ta có thể làm được.
Quan trọng nhất là phải luôn có người trung thành, tận tụy trong công ty. Nếu bạn nào leo chậm quá, hãy cho bạn đi học.
Trong công ty tôi thời đó, tôi chia nhân sự làm hai nhóm: nhóm thực hiện dự án, nhóm còn lại phải phục vụ các đội này.
Trong số nhân viên, cũng có những người làm việc không ra gì, nhưng do gia cảnh của người ta, mình phải chấp nhận rộng tay một chút. Nhưng nếu nhân sự thực sự không còn đủ năng lực, óc sáng tạo, không còn đúng chức năng trong công ty nữa thì cũng nên tìm chỗ khác đứng cho phù hợp.
Bản thân tôi từng cho nghỉ việc khoảng 5.000 người trong thời gian lãnh đạo Alsthom. Sau đó, có những người đã đến gặp tôi và cảm ơn rằng nhờ đó, họ tìm được chỗ làm phù hợp, cho phép họ có cơ hội để thay đổi cuộc đời.
