Khó nói sớm hay muộn!
Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư, ông Trần Mạnh Hùng, Tổng giám đốc VNPT cho biết, cách đây gần chục năm, VNPT đã mong muốn tái cơ cấu.
Như năm 2006, VNPT lên kế hoạch thành lập 3 tổng vùng, năm 2012 là sáp nhập giữa MobiFone và VinaPhone và cuối cùng, khi đề án tái cơ cấu chính thức được thông qua, thì là phương án tách MobiFone.
Trong các đề án tái cơ cấu trước đây và trong cả mô hình đã được phê duyệt, VNPT đã dựa trên nghiên cứu của nhiều mô hình tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới như France Telecom, SingTel,… Tuy nhiên, với các mô hình tái cơ cấu cũ thì vẫn là chủ quản dịch vụ, vẫn là công ty di động, công ty hạ tầng, mô hình cứ xoay quanh “vùng địa phương”.
Theo phân tích của lãnh đạo VNPT, công nghệ phát triển quá nhanh, như Goolge và Apple đã thay đổi toàn bộ cuộc chơi viễn thông của thế giới. Rất nhiều nhà khai thác, nhiều nhà sản xuất thiết bị viễn thông đã bị phá sản, nhiều tập đoàn tìm cách sáp nhập. Sự biến đổi của công nghệ đã làm thay đổi cục diện ngành viễn thông và tác động ngay đến việc tái cơ cấu của từng doanh nghiệp khai thác cung cấp dịch vụ viễn thông.
Chính vì vậy, nếu Tập đoàn vẫn duy trì hoạt động theo mô hình cũ thì không phù hợp với công nghệ. Bởi, trước vẫn có tổng đài, truyền dẫn, nhưng bây giờ không cần tổng đài, người ta vẫn “alo được với nhau” – khi dịch vụ OTT ra đời.
Thế giới phẳng hơn, vì thế mô hình tổ chức cũng phải thay đổi lại cho phù hợp với công nghệ phát triển. Trong đó, theo nghiên cứu của nhiều nước, thì toàn bộ phần hạ tầng hội tụ lại, có nghĩa là, tất cả các loại điện thoại cố định, di động, truyền hình… đều hoạt động trên hạ tầng IP.
“Nên cứ nói, trước kia sao không làm nhanh? Nhưng nếu làm nhanh, chẳng hạn hệ thống phần cứng không tương thích với công nghệ tương ứng thì liệu có thể vận hành cả hệ thống? Nói là chậm, nhưng phải đồng bộ với tiến bộ của công nghệ”, Tổng giám đốc Trần Mạnh Hùng nói.
Ông Hùng phân tích thêm, cách đây khoảng 3 năm, chưa ai cho rằng, OTT uy hiếp nhà mạng di động, mà chỉ là câu chuyện của 10 năm trước VoiIP đe dọa điện thoại cố định mà thôi. Sau đó, “ông” di động đe dọa cố định, nhưng bây giờ bản thân “ông” di động lại sẽ là nạn nhân của “ông” OTT.
OTT đe dọa nhà mạng di động mới xuất hiện từ năm ngoái. Vì biểu hiện là doanh thu từ thoại, SMS cứ giảm, nếu không có “ông” OTT thì các dịch vụ cơ bản sẽ bão hòa, không tăng, cứ đều đều, nhưng đằng này lại bị giảm. OTT sinh ra là do công nghệ 3G phát triển, nếu chỉ có Internet hữu tuyến thì chưa chắc đã có OTT.
“Vì thế, thời điểm tái cấu trúc phải đồng bộ với mô hình và công nghệ. Nên sớm hay muộn thì khó nói lắm, chỉ mang tính chất duy ý chí. Sớm có khi lại không thay đổi triệt để như thời điểm này”, ông Hùng nói.
Thời điểm tái cơ cấu triệt để
Đã hơn một lần, và gần đây nhất là tại Lễ sơ kết hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2014 của VNPT, Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Nguyễn Bắc Son đã thẳng thắn chỉ ra những điểm yếu, vốn đã tồn tại lâu nay tại VNPT, đó là chi phí, đặc biệt là chi phí khấu hao cao, đầu tư dàn trải, chưa hiệu quả; hạn chế trong khâu tuyển dụng; mô hình sản xuất, tổ chức kinh doanh còn nặng về bao cấp ở một số bộ phận, chồng chéo, tính chuyên biệt chưa cao... Thêm nữa, VNPT còn chịu “gánh nặng” viễn thông tỉnh, khi yếu tố kinh doanh và kỹ thuật không được tách bạch rõ ràng, khiến cho hiệu quả hoạt động không cao.
Tổng giám đốc VNPT Trần Mạnh Hùng cho rằng, với mô hình tái cơ cấu hiện nay, VNPT sẽ thay đổi hoàn toàn, tác động đến rất nhiều vị trí. Trước kia, theo ông Hùng, VNPT bị chồng chéo rất nhiều nguồn lực, có những việc có tới 4-5 người cùng làm, trong khi lẽ ra chỉ cần 1-2 người, nhưng có những việc thì chả ai làm. Đó là hệ quả của việc phân công nhiệm vụ không rõ ràng đã khiến “tất cả mọi người đều chọn việc dễ, bỏ việc khó” và đó chính là một trong những nguyên nhân khiến VNPT trì trệ.
Trước khi tái cơ cấu, VNPT có quá nhiều đầu mối trung gian, để giải quyết một ách tắc (dù rất nhỏ) bao giờ cũng theo xu hướng “cầu viện”: nhân viên chạy lên cấp trưởng phòng, trưởng phòng lên trung tâm, trung tâm lên công ty, công ty lên tổng công ty… và sau một hồi vòng quanh, công việc mới xuống cấp đơn vị thực hiện. Và với quy trình đầu mối như vậy, thì VNPT khó mà cạnh tranh được.
Trong mô hình mới theo nội dung tái cơ cấu, VNPT sẽ phân bổ lại nguồn lực, tài lực đúng chỗ, đúng việc để không chồng chéo. “Với việc phân bổ nguồn lực, tài lực như vậy sẽ tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, quan trọng nhất của tái cơ cấu là mô hình tổ chức của VNPT sẽ trở nên nhanh, gọn, tránh xin cho, hạn chế cấp trung gian”, Tổng giám đốc Trần Mạnh Hùng cho biết.
Trong mô hình mới, VNPT sẽ tách bạch theo từng khối, từng lĩnh vực, trong đó gồm ba trụ cột là Khối hạ tầng (VNPT – NET); Khối kinh doanh (VNPT – VinaPhone) và Khối VAS (VNPT – Media). Các khối này sẽ hoạt động độc lập, chuyên sâu và không phụ thuộc nhau, theo đúng tôn chỉ, “việc của người nào người ấy làm” và sẽ đánh giá hiệu quả công việc trực tiếp từ từng khối, từng đơn vị và đến tận từng cá nhân.
“Nhiều người cũng cho rằng, khi MobiFone, doanh nghiệp làm ăn hiệu quả nhất của VNPT tách ra, thì tập đoàn sẽ gặp nhiều khó khăn, nhất là vấn đề tài chính, tuy nhiên, tôi nhìn nhận đây chính là cơ hội lớn cho VNPT để thay đổi chính mình”.
