Sự phân tán làm cho công ty yếu đi và dễ xảy ra mâu thuẫn nội bộ, đó là điều cần phải tránh
Năm 1987, Tập đoàn Alsthom của Pháp sáp nhập với General Electric UK của Anh và thành lập ra GEC - Alsthom. Năm 1989, ông Phan Văn Trường, nguyên Chủ tịch Alsthom châu Á được bổ nhiệm là Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm điều hành chính Alsthom Power, công ty thành viên lớn nhất của Tập đoàn GEC - Alsthom.
Lúc này, Alsthom Power đang trong tình trạng hỗn loạn, doanh số đi xuống, lợi nhuận suy giảm, nhân viên bỏ việc theo từng cụm. Đa văn hóa là một vấn đề lớn của Alsthom Power, 25.000 nhân viên của Tập đoàn phân bổ tại 60 quốc gia.
Giáo sư Phan Văn Trường
Đó là một năm cực kỳ gay go cho Alsthom Power. Cả năm, Công ty chỉ ký được một hợp đồng trong khi cần 3 - 4 hợp đồng mới duy trì được bộ máy. Công ty mất dần ảnh hưởng trên thế giới, từ vị trí thứ 3 xuống thứ 6 thế giới, sau Mitsubishi Heavy Industries, Hitachi, Toshiba, Siemens và ABB.
Chỉ trong một thời gian ngắn trước khi ông Trường về làm Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành chính Alsthom Power, hai ổng giám đốc (CEO) lần lượt ra đi.
“CEO mới và tôi không được ưa”, ông Phan Văn Trường kể lại, “CEO tốt nghiệp Trường thương mại cao cấp HEC Paris, còn tôi xuất thân từ kỹ sư cầu đường, trong khi ở Tập đoàn, các vị trí cao cấp luôn luôn được giao cho người có bằng Đại học Bách khoa. Kỹ sư và chuyên viên tốt nghiệp ngành điện lực coi thường CEO và tôi, họ tuân thủ một cách miễn cưỡng”.
Hơn 5.000 kỹ sư lâu năm tại Alsthom có văn hóa tự mãn vì giàu kinh nghiệm. Hơn nữa, các lãnh đạo công ty con ở mỗi quốc gia đều có quan hệ với Hội đồng quản trị Tập đoàn, thậm chí có quan hệ mật thiết với nguyên thủ quốc gia. Lớp nhân viên cấp trung này chỉ cho phép ông Trường quản lý công ty, chứ không có quyền quản trị họ. Tất cả khó khăn đó, ông Trường phải tự giải quyết vì với văn hóa Pháp, sếp trên không bao giờ can thiệp vào việc điều hành của sếp dưới.
Từ trải nghiệm của mình, theo GS. Phan Văn Trường, khi các CEO rơi vào thế đã rồi sau sáp nhập thì cần phải thiết lập một văn hóa chung. Vẽ lại sơ đồ tổ chức sẽ không đi đến đâu nếu công ty không theo một văn hóa nhất quán. Thưởng, phạt, hoặc kỷ luật sẽ không hiệu quả, nếu chưa có một văn hóa doanh nghiệp trong sáng và rõ ràng.
Bắt bệnh từ gốc
Ông Trường kể, sau khi nhậm chức một thời gian ngắn, ông phát hiện ra rằng, các lãnh đạo cấp trung đã ngầm liên kết với nhau khiến hai tổng giám đốc trước ra đi chỉ trong vòng vài tháng. Vấn đề lớn nhất ông phải giải quyết là phá bỏ liên minh ngầm này. Ông thấy rõ rằng, thương thuyết nội bộ là vô ích với văn hóa kiêu căng.
Tuy nhiên, liên minh này ngoài những kẻ đố kỵ, đa số là những người rất giỏi chuyên môn và họ đang cho rằng ông không xứng đáng lãnh đạo họ vì xuất phát từ chuyên ngành cầu đường, trong khi họ là những kỹ sư lão luyện có 20 - 30 năm kinh nghiệm trong ngành điện và được đào tạo bài bản ở các đại học danh tiếng của Pháp. Nếu xác lập được uy tín với nhóm chuyên gia này, liên minh kia tự khắc bị phá bỏ và việc thiết lập văn hóa chung sẽ dễ dàng hơn.
Và thế là dự án đầu tiên dưới thời ông Phan Văn Trường, dự án Nhà máy nhiệt điện Tuxpan (Mexico) xuất hiện. Công nghệ của dự án không có gì đặc biệt, nhưng đây được coi là phép thử với ông Trường. Thông thường, một dự án như vậy tốn hết 300 triệu USD, nhưng các lãnh đạo cấp trung của Alsthom Power đề xuất lên Tập đoàn giá thầu 400 triệu USD.
Ông Trường cũng không có đủ chuyên môn để ép giá thầu xuống. Tuy nhiên, ông biết tận dụng các nhân sự bị thất sủng, những người bị cô lập từ lâu trong nhóm chuyên gia, nhưng rất giỏi về chuyên môn. Những chuyên gia này vạch ra cho ông Trường điểm mạnh, yếu của từng công ty ứng thầu và hỗ trợ ông trong thương thuyết với từng đối thủ. Đến ngày mở thầu, Alsthom Power vẫn giành chiến thắng với giá thầu của nhóm lãnh đạo cấp trung. Từ chiến thắng đó, những kỹ sư đối lập đã chịu phục tùng nhà lãnh đạo mới.
Xây dựng văn hóa “thân thiện và chuyên nghiệp”
Tạo được chuyển biến trong thái độ của nhóm lãnh đạo cấp trung, ông Trường mới bắt tay vào xây dựng văn hóa chung của Alsthom Power. Khẩu hiệu “thân thiện và chuyên nghiệp” được đưa ra trước toàn bộ nhân sự. Trong công việc phải chuyên nghiệp mới có thể dẫn đầu thị trường, tuy nhiên khi đương đầu với những khó khăn cần thái độ thân thiện, có như vậy mới thúc đẩy được không khí làm việc với nhau.
Sau đó, tại các cuộc họp cấp cao của Ban giám đốc (bao gồm khoảng 200 giám đốc ngành), ông cố gắng truyền đạt triết lý của mình tới các cộng sự. Các lãnh đạo phải xử lý công việc một cách chuyên nghiệp nhất, chỉ khi chiến đấu hết mình như một chiến sĩ và tin tưởng tuyệt đối vào giá trị công ty như một vị tu sĩ thì mới có thể giành chiến thắng.
Sau 9 tháng, từ 200 vị lãnh đạo cấp cao tới 25.000 nhân viên nhiều nền văn hóa, quốc tịch đã được lan tỏa văn hóa chung của Tập đoàn. Theo ông Trường, văn hóa được truyền thông cụ thể từ đầu não đến nhân viên thấp nhất trong Công ty, tạo nên sự thống nhất, gắn bó. Bởi nếu thông tin không đến được với tất cả các thành viên, sẽ dẫn tới sự không đồng nhất và tất nhiên từng cá nhân sẽ có mong đợi khác nhau. Sự phân tán làm cho công ty yếu đi và dễ xảy ra mâu thuẫn nội bộ, đó là điều cần phải tránh.
Phần thưởng
“Khi gió văn hóa đã thổi, lãnh đạo chỉ có một việc duy nhất là làm gương, chính mình áp dụng văn hóa chung một cách nhiệt tình, rồi sau đó đi úy lạo và khuyến khích nhân viên”, ông Trường nói.
Thành tựu là sau 4 năm ông Trường đảm nhận vị trí Phó tổng giám đốc, Alsthom Power từ vị trí số 6 trên thế giới đã leo lên vị trí số 1 và duy trì vị trí này trong nhiều năm sau đó. Ông Trường và các cộng sự đã ký được hợp đồng lớn nhất lịch sử ngành điện lúc đó, dự án 5 tỷ USD với công suất 9.000 MW (EPON) tại Đức, “phỗng tay trên” của Siemens và 15 siêu dự án lớn nhất thế giới tiếp sau.
Giải mã đũa thần
EPON được ông Trường gọi là chiến trận của thế kỷ, bởi đó là dự án điện lực có quy mô lớn nhất thế giới khi ấy, ít rủi ro về thanh toán, được xây dựng ngay gần biên giới Đức - Hà Lan. Hợp đồng tổng thầu dự án đã được ký nháy giữa Kraft Union (KWU) và EPON sau 1 năm thương thảo. KWU là công ty con của Siemens, xây dựng hầu hết các nhà máy điện tại Đức, kể cả các nhà máy điện nguyên tử hạt nhân.
Điều đáng nói là trước đó, Đức chưa bao giờ để cho một công ty nước ngoài nào xây dựng nhà máy điện trên lãnh thổ của mình. Vậy nhưng, năm 1992, Alsthom Power đã làm nên kỳ tích với việc lấy được hợp đồng tổng thầu dự án EPON từ tay Siemens.
“Chúng tôi đã chuẩn bị chiến thắng một cách chi tiết và kỹ lưỡng. Các quần thần toàn lãnh đạo cấp trung im lặng trước thành tích quá ấn tượng và quá thuyết phục. Họ nghĩ chúng tôi có đũa thần. Thực tế, đũa thần của chúng tôi là hai bàn tay trắng nhưng não thì động. Đội cảm tử gồm những kỹ sư bị loại trước đây, tương tác trong đội là chìa khóa của sức mạnh vô ngàn.
Bí quyết là chúng tôi nhìn toàn cục bức tranh lớn và sử dụng triệt để tình báo và nghiên cứu chi tiết những bước đi, khi cần quyết định không lần lữa. Chúng tôi có tinh thần của bạn đồng hành, chứ không quan liêu. Trong đội cảm tử không ai nghĩ đến bản thân mình, mà chỉ dốc lòng tin vào đội. Ai cũng xả thân, coi dự án là của mình, đằng nào cũng chết thì chết trong vinh quang”, ông Trường đúc kết.
