Những bước lui chân đầy tính toán
Theo kế hoạch mà ông Hải từng chia sẻ với giới truyền thông, năm 2020 sẽ là năm đầu tiên của thế hệ F1 của Alphanam. Đây cũng là thời điểm người sáng lập và điều hành Tập đoàn Alphanam Nguyễn Tuấn Hải chính thức rút lui, trao toàn quyền quản trị và điều hành cho hai người con là Nguyễn Minh Nhật và Nguyễn Ngọc Mỹ.
“Tôi sẽ là một thành viên của Hội đồng Cố vấn của Alphanam, cùng với nhiều chuyên gia kinh tế khác. Tôi cũng có thể khởi nghiệp tiếp, suy nghĩ làm cái gì cho đời cháu”, ông Hải nói về kế hoạch năm tới của mình - như để khép lại một chiến lược 25 năm 1995 - 2020 nhiều dấu ấn của người sáng lập Nguyễn Tuấn Hải.
Tháng 12/2019 là tròn 5 năm Alphanam từ công ty đại chúng trở thành công ty gia đình. Cho tới thời điểm này, ông có thể nói gì về quyết định gây tranh cãi khi đó là tự nguyện hủy niêm yết cổ phiếu ALP của Công ty trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM (HoSE) năm 2014?
Tôi quyết định hủy niêm yết, rút về hoạt động theo mô hình công ty gia đình vì muốn chuyển giao cho con quản lý, tham gia quản trị doanh nghiệp, một hình thức cha truyền, con nối. Một công ty đại chúng không dễ thực hiện được mong muốn này.
Đây là một bước điều chỉnh cuộc đời. Trước đó, tôi đã từng có bước điều chỉnh sau khi nhận Giải thưởng Sao Đỏ, với quyết định đưa Alphanam trở thành công ty cổ phần vào năm 2001. Khi đó, cán bộ, công nhân viên của Công ty là những cổ đông đầu tiên. Giai đoạn 2002-2005, Công ty phát triển vượt bậc, cổ tức mỗi năm không dưới 30%...
Thực ra, Alphanam vốn là một công ty gia đình khi được thành lập vào năm 1995, với loại hình công ty TNHH?
Đúng vậy. Sau khóa học thạc sỹ quản trị kinh doanh ở Mỹ năm 2001-2003, vừa vặn khi đó là sự phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam. Năm 2007, tôi đưa cổ phiếu ALP chào sàn HoSE. Alphanam đã có bước nhảy vọt, địa bàn được mở rộng, ngành nghề kinh doanh cũng mở rộng.
Năm 2010, Nguyễn Minh Nhật trở về Việt Nam sau khi hoàn thành hai bằng thạc sỹ. Nguyễn Ngọc Mỹ cũng chuẩn bị học xong. Tôi bắt đầu nghĩ về sự nghiệp kinh doanh của mình và nghĩ đến câu chuyện chuyển giao.
Tôi đứng giữa hai lựa chọn, một là làm cho thỏa chí của mình, còn các con sẽ tự làm cái mà các con thích và có khả năng làm được; hai là mình lùi lại, xây dựng nền móng để các con kế thừa xây tiếp. Tôi đã chọn chuyển giao sự nghiệp kinh doanh cho các con, vì vậy, tôi quyết định rút chân khỏi sàn HoSE, trở thành công ty gia đình, để thực hiện kế hoạch của riêng mình...
Những phân vân ở ngã ba đường
Vài năm trở lại đây, thuật ngữ công ty gia đình hay được nhắc đến. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) còn thành lập riêng Hội đồng Doanh nhân và Gia đình, nơi gắn kết những doanh nghiệp gia đình với nhiều thế hệ tham gia, để thúc đẩy tinh thần kinh doanh trong các thế hệ.
Nhưng phải thẳng thắn, trong hình dung của nhiều người, trong một công ty gia đình, các thành viên trong gia đình giữ hết các vị trí chủ chốt. Nhiều người coi mô hình gia đình là một lựa chọn dành cho doanh nghiệp nhỏ, chủ doanh nghiệp ít tham vọng.
Ngay với Alphanam, khi rút lui khỏi HoSE, dù ông Hải có giải thích về yêu cầu tái cấu trúc công ty, thì thị trường vẫn nghi ngờ nguyên do là kết quả kinh doanh những năm liền kề trước đó của Alphanam không tốt, do hoạt động đầu tư vào nhiều công ty thua lỗ.
Trở về mô hình công ty gia đình thay vì đại chúng có phải là một bước lui, nếu đứng ở góc độ quản trị?
Tôi đã nhận nhiều câu hỏi rằng, công ty gia đình là không minh bạch, là tuân thủ pháp luật kém, quản trị thiếu chuyên nghiệp, khó lớn, khó phát triển... Đó là định kiến khiến nhiều người bị rơi vào thế ở ngã ba đường khi lựa chọn mô hình hoạt động của công ty.
Theo quan điểm của tôi, việc doanh nghiệp có trường tồn hay không không phụ thuộc vào doanh nghiệp là công ty đại chúng hay công ty gia đình, mà phụ thuộc vào quyết định của người chủ doanh nghiệp.
Việc chọn mô hình hoạt động, theo công ty đại chúng hay công ty gia đình cũng vậy, phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp muốn doanh nghiệp đi đến đâu. Một người không chịu được thị phi, không chịu được áp lực từ các phán xét lúc đúng lúc sai ở bên ngoài, thì đừng chọn công ty đại chúng. Lựa chọn nào cũng có giá của nó.
Nhưng tôi vẫn đánh giá cao mô hình hoạt động của công ty đại chúng. Ở cùng một quy mô, công ty đại chúng phải đáp ứng các điều kiện cao hơn so với công ty gia đình, không chỉ là minh bạch, mà còn là các yêu cầu trong tuân thủ chuẩn mực quản trị đa chiều, đa quan điểm để đảm bảo lợi ích chung của cổ đông, phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Trong mô hình này, không có chuyện chọn người quản lý vì là con ông Hải, mọi vị trí lãnh đạo có vấn đề sẽ có ông khác lên thay thế, doanh nghiệp có thể chệch choạc đôi chút, nhưng vẫn hoạt động được.
Còn với công ty gia đình, tiêu chí hoạt động là mong muốn của chủ doanh nghiệp, có thể tăng trưởng 20-30%/năm, nhưng cũng có thể là làm vừa đủ, không phải bám sát và tuân thủ chỉ tiêu đã được thông qua. Sự minh bạch trong công ty gia đình là sự minh bạch giữa những người trong nhà, với tâm thế là nếu thua lỗ là mất gan ruột, nếu mất uy tín là tán gia bại sản...
Tại sao ông lại muốn nói về điều đó vào thời điểm này?
Cách đây ít ngày, một chủ doanh nghiệp gặp tôi, nói muốn trở thành công ty đại chúng và đề nghị tôi hợp tác. Trước khi bàn việc, tôi đặt 2 điều kiện, nếu thỏa mãn thì sẽ bàn tiếp. Một là, nếu là công ty đại chúng, hai người mất chức là ông này và kế toán trưởng. Ông này sẽ giữ vị trí Chủ tịch HĐQT, vì tôi không thấy ông phù hợp với vai trò điều hành chịu áp lực thực hiện các kế hoạch, các chỉ tiêu. Kế toán trưởng cần thay vì cần hệ thống kế toán minh bạch, hiện đại và chuẩn mực. Hai là, bán tỷ lệ cổ phần đủ lớn để cổ đông lớn vẫn cần phải tôn trọng ý kiến các cổ đông khác khi ra những quyết định lớn.
Nếu chọn các thành viên trong gia đình là trọng tâm để tham gia thị trường thì chọn công ty gia đình.
Nếu chọn thị trường là trọng tâm, con người là để đạt mục tiêu thì chọn công ty đại chúng
Tôi kể chuyện này vì không chỉ là một vài người nghĩ đơn giản về công ty đại chúng, không gắn mô hình hoạt động của công ty với mục tiêu của đời mình, khiến có rất nhiều chuyện không hay xảy ra khi vận hành.
Với tôi, bán cổ phiếu, trở thành công ty đại chúng không đơn giản là huy động vốn, mà phải tính đến lợi ích cổ đông, lợi ích của công ty, lợi ích của mình, nếu thỏa mãn được, thì mới nên làm. Nếu không thực sự nhận rõ bản chất khác biệt của công ty đại chúng và công ty gia đình, thì ứng xử quản trị, quản lý không phù hợp, ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp.
Mô hình kiểu... Alphanam
Dựa vào bản chất hoạt động, công ty gia đình cũng như công ty cổ phần là sự quan hệ giữa chủ sở hữu, quản trị và quản lý. Khi quy mô công ty còn nhỏ, người chủ sở hữu (cổ đông) đồng thời có thể nắm cả quản trị và quản lý. Ông Hải đã từng làm cả 3 vai trò như vậy trong công ty khi là người sáng lập Alphanam. Hiện tại, Alphanam đã bước sang giai đoạn II của mô hình công ty gia đình.
Ông có thể nói gì về mô hình của Alphanam hiện tại?
Trong cơ thể của Alphanam hiện tại có dáng dấp như chùm pháo hoa, với 40 công ty, chia làm 5 nhóm theo ngành nghề, lĩnh vực. Dù người trong gia đình có thể không xuất hiện trong các công ty ở dưới, nhưng gia đình vẫn là chủ sở hữu. Mô hình quản trị, quản lý được áp dụng theo các chuẩn mực, không khác gì công ty đại chúng.
Trong gia đình, mọi người cùng tuân thủ nguyên tắc để điều hành công ty, cũng để tránh mâu thuẫn trong gia đình, quản trị thì theo nghị quyết, điều hành thì theo quy chế. Trong bàn thảo công việc cũng vậy, giải quyết theo hướng ai chịu trách nhiệm thì người đó quyết...
Để có bước chuyển giao thành công không dễ và thực sự chưa nhiều công ty gia đình của Việt Nam làm được điều này.
Tôi muốn kể điều tôi cảm thấy vui nhất, thành công nhất trong cuộc đời tôi, đó là Nhật và Mỹ nói với tôi, anh em chúng con cần nhau, bổ trợ được cho nhau.
Giờ thì tôi đang tính tới phương án Alphanam của thế hệ F2, dù cũng chưa biết sau này ra sao. Nhưng đã chọn mô hình công ty gia đình, muốn phát triển từ đời nọ đến đời kia, phải gìn giữ rất nhiều thứ, như một gia đình muốn giữ gia phong, nền nếp. Mọi sự đều phải chuẩn bị, không chỉ nói mà phải hành động rất chi tiết, lớp lang.
Năm sau tôi mới chính thức chuyển giao 100%, nhưng tôi tin các con mình sẽ làm tốt hơn. Thế hệ trẻ năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, được đào tạo bải bản, có tầm nhìn rộng và thích áp dụng quản trị hiện đại...
