Nhiều người nhầm tưởng rằng, diễn biến này xuất phát từ việc các doanh nghiệp kể trên thu hút được những nhân tài hàng đầu, các kỹ sư lành nghề hoặc tài năng hơn so với số đông còn lại. Tuy nhiên, câu trả lời là “không
“Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, các doanh nghiệp như Apple, Google, Netflix chỉ sở hữu 16% các ngôi sao trong đội ngũ nhân viên của mình. Con số này tại các doanh nghiệp khác là 15%. Như vậy, có thể nói, tất cả các doanh nghiệp có cùng mặt bằng xuất phát điểm. Họ hoạt động hiệu quả hơn, dẫn tới chất lượng và sản lượng đầu ra sản phẩm, dịch vụ vượt trội hơn”, Michael Mankins, chuyên gia thực hiện nghiên cứu của Bain & Company cho biết.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp hàng đầu kể trên có thể đạt được năng suất lao động tích cực hơn, biến đây thành sức mạnh cạnh tranh rất lớn. Cụ thể, nhóm các doanh nghiệp hàng đầu với hiệu quả làm việc cao hơn 40% so với số đông còn lại thường thu về lợi nhuận cao hơn từ 30 - 50% so với mức trung bình của các công ty cùng lĩnh vực.
Theo câu trả lời của lãnh đạo cấp cao các công ty lớn thuộc 12 lĩnh vực trên toàn cầu tham gia nghiên cứu, có 3 yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực, hiệu quả làm việc của con người: Thời gian, tài năng và năng lượng.
“Cùng một khối lượng công việc, trong một tuần, nhân viên của các doanh nghiệp như Apple, Google… có thể hoàn thành vào lúc 10 giờ sáng ngày thứ Năm và thời gian còn lại, họ tiếp tục làm những việc khác. Khoảng cách chênh lệch này ngày càng lớn, tích lũy theo các năm, khiến trong một thập kỷ, đội ngũ nhân viên này có thể tạo ra khối lượng sản phẩm cao hơn 30 lần so với cùng số lượng người tại các doanh nghiệp khác”.
Dưới đây là cách thức để những “gã khổng lồ” ngày càng nâng cao hơn nữa sức mạnh của mình.
Tập hợp nhân tài thành một nhóm
Đa phần các doanh nghiệp thường vô tình đi theo chủ nghĩa quân bình, tức là chia nhỏ các nhân tài về mọi phòng ban. Trong khi đó, các công ty như Google và Apple lại làm ngược lại, thực hiện chiến lược tạo ra một nhóm toàn các “ngôi sao”. Cụ thể, họ chọn lựa những người có năng lực tốt nhất, giao cho nhiệm vụ quan trọng bậc nhất trong hoạt động kinh doanh. Hoạt động này có ảnh hưởng lớn tới sự vận hành thành công của công ty. Các công việc còn lại được dành cho những nhân sự ít nổi bật hơn.
Một ví dụ cho chiến lược này là cách sử dụng người tại Apple và Microsoft cho những nhiệm vụ tương tự. Theo đó, Apple sử dụng 600 kỹ sư trong chưa tới 2 năm để thiết kế, sửa lỗi và triển khai hệ điều hành IOS 10. Trong khi Microsoft sử dụng 10.000 kỹ sư trong hơn 5 năm để thiết kế, sửa lỗi và cuối cùng đành rút lui với dự án hệ điều hành Vista.
Sự khác biệt nằm ở cách hai công ty này lựa chọn nhân sự để xây dựng đội ngũ. Apple sử dụng những nhân viên tài năng nhất bởi IOS 10 là nhiệm vụ sáng tạo quan trọng hàng đầu.
Thêm vào đó, phần thưởng được dành cho cả đội ngũ, không một ai trong nhóm nhận được phần thưởng hoặc được đánh giá cao hơn nếu cả nhóm chưa hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, Microsoft sử dụng hệ thống đánh giá giúp 20% thành viên mỗi nhóm được miễn xếp hạng và phần thưởng dựa vào sự thể hiện cá nhân.
Với đội ngũ toàn ngôi sao, năng suất và hiệu quả hoạt động của nhóm nhân viên Apple được đẩy lên rất cao, thành quả là sự thành công của IOS 10. Trong khi đó, dù đã có những ý tưởng đầy tham vọng với Vista, Microsoft vẫn phải ngừng hỗ trợ dịch vụ đối với hệ điều hành này.
Lãnh đạo truyền cảm hứng
Một nhân viên có động lực làm việc hiệu quả hơn 44% so với một nhân viên đã cảm thấy thỏa mãn. Trong khi đó, một nhân viên được truyền cảm hứng tại nơi làm việc có năng suất cao hơn gần 125% so với nhân viên tự thấy hài lòng nơi công sở. Do đó, doanh nghiệp nào có thể truyền cảm hứng cho nhân viên, công ty đó sẽ có màn biểu diễn nổi trội hơn hẳn so với số đông còn lại.
“Chúng ta được dạy và vẫn giữ trong mình định kiến rằng, chúng ta cần là một thiên tài để có thể truyền cảm hứng cho người khác. Thực tế điều này không đúng. Giám đốc doanh nghiệp có thể học hỏi cách truyền cảm hứng khi lãnh đạo. Đầu tư vào khóa học này và người lãnh đạo sẽ nhận ra, một môi trường ý nghĩa, hào hứng có tác động nâng cao năng suất rất tích cực”, Mankins cho biết.
Một trong những doanh nghiệp thường được nhắc tới với phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng là Dell Technologies. Chính công ty này cũng hiểu rõ hiệu quả khác biệt giữa một đội ngũ có động lực thúc đẩy làm việc với một nhóm bình thường.
Báo cáo thường niên của Dell chỉ rõ: “Đội ngũ bán hàng nào có được người đứng đầu truyền cảm hứng thường có hiệu quả hoạt động cao hơn 6% so với các nhóm có người dẫn dắt ở mức đạt yêu cầu. Nếu doanh thu hàng tỷ USD, con số 6% này có ý nghĩa lớn tới mức nào. Đồng thời, từ đó có thể thấy, một nhà lãnh đạo “nghèo nàn” sẽ khiến công ty tổn thất bao nhiêu”.
Các cá nhân tài năng là yếu tố thuận lợi, nhưng chỉ riêng điều này không thể biến công ty thành “ngôi sao”. Do đó, người đứng đầu cần làm nhiều hơn mức đạt yêu cầu, để học hỏi nghệ thuật truyền cảm hứng, từ đó khơi gợi động lực và quyết tâm làm việc của đội ngũ nhân viên, tạo nên một tập thể giàu sức mạnh.
Triệt tiêu các lực cản
Trung bình các công ty giảm khoảng 25% năng suất lao động bởi các lực cản tự tạo ra, bao gồm cả lãng phí thời gian vào các quy trình không cần thiết. Theo nghiên cứu được công bố bởi Harvard Business Review, các doanh nghiệp đang tốn hơn 3.000 tỷ USD hàng năm cho các hoạt động lãng phí, tự kéo lùi thành quả làm việc của mình.
Vậy những lực cản đó là gì? Andy Grove, sáng lập viên huyền thoại của Intel đã từng nhắc tới vấn đề này, coi đó là sự lãng phí về thời gian, công sức cho những việc đáng ra không được bắt đầu.
“Anh không dám để nhân viên bước ra khỏi trụ sở với một thiết bị nào đó, nhưng lại để họ thoải mái sử dụng thời gian bởi sự quản lý lỏng lẻo của mình”, Andy Grove nói.
Cụ thể, đa phần các tổ chức không biết cách đầu tư vào việc sử dụng thời gian, ngay cả khi có công cụ để theo dõi hoạt động của toàn bộ đội ngũ.
Theo khảo sát tại 25 doanh nghiệp lớn, trung bình một người giám sát cấp trung dành 8 tiếng/tuần, tương đương 1 ngày làm việc để trả lời các email, một nửa trong số đó là không cần thiết – bởi đó là câu hỏi của những nhân viên chưa tự đọc nội quy, hoặc trả lời trùng với công việc mà thư ký đã làm.
Điều này tốn công sức và thời gian của không chỉ một người, bởi chắc chắn nhân viên gửi các câu hỏi kia cũng mất thời gian suy nghĩ và soạn email, mất thời gian chờ đợi cho điều đáng lẽ phải biết ngay từ đầu.
Thêm vào đó, trung bình một giám sát cấp trung dành 11 tiếng/tuần cho các cuộc họp, gặp gỡ. Con số này được nhân lên với trung bình 4 người sẽ tham gia vào các buổi họp này. Một nửa số thời gian này là không cần thiết. Nếu như vậy, nó sẽ tốn thời gian của không chỉ người tham gia cuộc họp, mà còn là người lên lịch, sắp xếp công việc và chuỗi những cá nhân liên quan khác.
Từ đó, các nghiên cứu chỉ ra rằng, các giám sát cấp trung đang sử dụng 20% lượng thời gian làm việc của mình cho những việc không cần thiết.
Đó mới chỉ là giám sát cấp trung, thực tế câu chuyện này có thể được mở rộng ra. Mỗi một lãnh đạo cấp cao như một đầu tàu, theo đó là rất nhiều khoang, gồm nhiều nhân sự khác nhau. Nếu đầu tàu này sử dụng thời gian không hợp lý, thì những tổn thất cho doanh nghiệp phải được nhân lên với tất cả đội ngũ phía sau. Do đó, dẹp bỏ đi những lực cản này và năng suất lao động của người nhân viên sẽ được giải phóng hơn nữa.
Một lực cản nữa là sự lãng phí sức lực vào việc quản lý. Dễ hiểu hơn, đa phần các doanh nghiệp đều sử dụng khá nhiều nguồn lực vào việc đặt ra các quy định và tiến hành kiểm tra, theo dõi nhân viên. Nhưng tại Netflix thì khác, công ty này triệt tiêu tối đa chi phí của việc đặt và duy trì nội quy.
Ở đây chỉ có một chính sách duy nhất: “Công ty nhìn nhận rằng, các nhân viên ở đây không phải để “phá hoại”, vì vậy chúng tôi sẽ không đặt ra bất cứ quy trình, quy định nào để “giam giữ” nguồn năng lượng của các bạn. Điều này lãng phí sức lực, thời gian”. Theo đó, nhân viên được giao nhiệm vụ và thỏa sức lựa chọn cách thức hoàn thành.
“Netflix tin rằng, những người trực tiếp làm việc là người đưa ra quyết định tốt nhất. Nhân viên có thể làm việc năng suất, hiệu quả hơn, nếu không bị kìm kẹp”, Mankins nhận định.
