Trong thời gian qua, thế giới liên tục xuất hiện nhiều biến động lớn. Theo ông, điều này đã ảnh hưởng như thế nào đến phương thức vận hành của doanh nghiệp?
Nhiều người cho rằng sự thay đổi chỉ mới bắt đầu diễn ra ở thời điểm hiện nay. Tuy nhiên, trên thực tế, quá trình thay đổi đã diễn ra trong suốt nhiều năm qua, chỉ là ở giai đoạn này, tốc độ và mức độ tác động đang trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
Tác động cộng hưởng từ thuế quan, tái định hình địa chính trị và sự mong manh của chuỗi cung ứng đã buộc các doanh nghiệp phải tái tư duy về mô hình vận hành. Các giải pháp bao gồm đa dạng hóa mạng lưới nhà cung ứng, tái cấu trúc quy mô khu vực, đẩy nhanh chuyển đổi số và phân cấp ra quyết định về cơ sở địa phương.
Thực tế quan sát cho thấy các điều chỉnh mang tính đối phó, ngắn hạn không còn hiệu quả. Những tổ chức ứng phó tốt nhất giai đoạn này là những đơn vị đã xây dựng sẵn cấu trúc thích ứng và văn hóa linh hoạt từ trước khủng hoảng. Điều này khẳng định sức khỏe tổ chức chính là một tài sản chiến lược.
Trong bối cảnh đó, người lao động tại các doanh nghiệp thường xuất hiện tâm lý bất an. Vì vậy, vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp lúc này rất quan trọng. Người lãnh đạo cần đóng vai trò như một “mỏ neo”, giúp duy trì sự ổn định của tổ chức trong giai đoạn nhiều biến động.
Từ nghiên cứu của Great Place To Work, ông cho rằng vì sao các doanh nghiệp có văn hóa mạnh có khả năng chống chịu tốt hơn trước những biến động thị trường?
| |
Ông Roland Wee cho rằng, lãnh đạo cần đóng vai trò như một “mỏ neo”, duy trì sự ổn định của tổ chức trong giai đoạn nhiều biến động. |
Dữ liệu của chúng tôi tại khu vực ASEAN nhất quán cho thấy, nhân sự tại các tổ chức có độ tin cậy cao có khả năng thích ứng với bất định nhanh hơn gấp 4 lần và tỷ lệ gắn bó cao hơn gấp 3 lần - hai kết quả có giá trị rất lớn khi thị trường biến động.
Tại các Nơi làm việc Xuất sắc hàng đầu (Best Workplaces), hoạt động đổi mới sáng tạo không bị đình trệ trong khủng hoảng mà thậm chí còn tăng tốc, bởi sự an toàn tâm lý cho phép người lao động đề xuất các giải pháp mới mà không sợ thất bại.
Văn hóa đóng vai trò là bệ đỡ vì nó mang lại cho đội ngũ một hệ giá trị chung và mục đích chung. Khi môi trường bên ngoài trở nên khó lường, tính gắn kết nội bộ chính là lực lượng giữ ổn định cho doanh nghiệp.
Sau nhiều năm làm việc cùng các doanh nghiệp Việt Nam, ông đánh giá quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã tiến xa đến đâu? So với các nước trong khu vực, Việt Nam hiện đang ở vị trí nào?
Qua nhiều năm làm việc với doanh nghiệp Việt Nam, cá nhân tôi thực sự rất ấn tượng với quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đây. Ngay tại buổi công bố Nơi làm việc xuất sắc hàng đầu Việt Nam 2026, có thể thấy các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực khác nhau đã thực sự quan tâm và đầu tư cho vấn đề này. Có doanh nghiệp trong lĩnh vực y tế, chăm sóc sức khỏe con người, có doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân… nhưng điểm chung là họ đều ngày càng chú trọng hơn tới văn hóa doanh nghiệp và trải nghiệm người lao động.
Nếu nhìn rộng ra bối cảnh châu Á, nhiều doanh nghiệp ở các quốc gia khác được hình thành và phát triển từ giai đoạn rất sớm, thậm chí từ sau Chiến tranh Thế giới thứ II. Ở thời điểm đó, vai trò của người lao động chưa thực sự được đề cao. Chỉ đến khi doanh nghiệp được chuyển giao sang các thế hệ sau thì câu chuyện về văn hóa doanh nghiệp và sự quan tâm tới nhân sự mới bắt đầu được chú ý nhiều hơn.
Trong khi đó, tại Việt Nam, quá trình này diễn ra khá khác biệt. Nhiều doanh nghiệp trẻ đã quan tâm tới văn hóa doanh nghiệp ngay từ đầu, từ cách xây dựng tổ chức cho tới việc tạo ra môi trường làm việc cởi mở, hiện đại và chú trọng nhiều hơn tới người lao động.
Ở chiều ngược lại, người lao động Việt Nam cũng rất trân trọng những sự đối đãi tử tế từ phía doanh nghiệp và lãnh đạo. Tại nhiều quốc gia, ngay cả khi cấp quản lý có sự quan tâm hay đối xử tốt với nhân viên thì chưa chắc người lao động đã cảm thấy điều đó đặc biệt. Nhưng tại Việt Nam, đôi khi chỉ là những sự quan tâm rất nhỏ cũng có thể tạo ra sự ghi nhận và lòng biết ơn rất lớn từ phía người lao động.
Tôi cho rằng đây cũng là một điểm tích cực của thị trường lao động Việt Nam. Văn hóa biết ơn và sự trân trọng giữa người lao động với doanh nghiệp vẫn còn hiện hữu khá rõ nét và đó là nền tảng rất tốt để xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn trong tương lai.
Vậy theo ông, những phẩm chất nào là cần thiết để lãnh đạo dẫn dắt tổ chức qua giai đoạn bất định? Tương tự, người lao động năm 2026 cần trang bị hoặc cải thiện điều gì so với năm 2025?
Lãnh đạo trong năm 2026 cần chấp nhận và chung sống với sự mơ hồ - một năng lực mà các thế hệ trước chưa từng được đào tạo. Mô hình “mệnh lệnh và kiểm soát” (command-and-control) ngày càng kém hiệu quả.
Thay vào đó, doanh nghiệp cần những nhà lãnh đạo biết lắng nghe chủ động, giao tiếp minh bạch triệt để, phân quyền thực chất và là tấm gương về sự kiên cường cho đội ngũ.
Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay, điều quan trọng nhất là lãnh đạo doanh nghiệp phải giữ được vai trò tạo sự ổn định, giúp người lao động có thể thích nghi, học hỏi và phát triển để đáp ứng những thay đổi mới.
Đối với người lao động, yêu cầu cấp thiết là xây dựng năng lực thích ứng như một kỹ năng cốt lõi - không chỉ là nâng cao chuyên môn kỹ thuật, mà cần sự linh hoạt về nhận thức và cảm xúc để làm việc trong những cấu trúc đội ngũ, công nghệ và các ưu tiên liên tục thay đổi. Vào năm 2026, nhân sự giá trị nhất không nhất thiết là người chuyên môn hóa sâu nhất, mà là người có khả năng chống chịu và hợp tác tốt nhất.