Không tách bạch quan hệ công việc và gia đình: Cái gốc của mâu thuẫn
Vụ việc xung đột giữa hai thành viên trong cùng gia đình từng được mệnh danh là “vua cà phê” Trung Nguyên, ông Đặng Lê Nguyên Vũ và bà Lê Hoàng Diệp Thảo, kéo dài hàng năm trời được nhiều chuyên gia lấy làm ví dụ điển hình cho những bất cập tồn tại trong câu chuyện quản trị doanh nghiệp gia đình.
Sự thiếu hụt những nguyên tắc quản trị chuyên nghiệp theo thông lệ tốt dẫn tới việc đánh đồng các xung đột cá nhân trong gia đình với quan hệ trong điều hành doanh nghiệp.
Đây là cái gốc khiến Trung Nguyên bị đẩy vào tình thế hết sức khó khăn, kinh doanh đình trệ, đặc biệt nhiều vấn đề của doanh nghiệp không thể giải quyết do mâu thuẫn, xung đột gia đình.
Những mâu thuẫn gia đình nếu không được tách bạch rõ ràng trong quan hệ với kinh doanh rất có thể khiến doanh nghiệp đứng trước nguy cơ đổ vỡ, ngừng trệ hoạt động, kể cả khi doanh nghiệp đã là những tập đoàn có vốn hàng nghìn tỷ đồng, thương hiệu nổi tiếng trong nước và quốc tế.
Ở một góc độ khác, từ những kinh nghiệm vận hành doanh nghiệp theo mô hình gia đình, ông Nguyễn Huy Dương, Giám đốc Tài chính, Công ty cổ phần Dịch vụ Đầu tư và Tài chính Hoàng Huy cho rằng, sự xung đột, áp đặt trong nội bộ gia đình chính là một trong những khó khăn nội tại lớn ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Ông Huy thừa nhận, Hoàng Huy trước đây ít nhiều cũng bị ảnh hưởng khi vận hành theo mô hình công ty gia đình, như chưa hình thành được văn hoá công ty, chưa có thiết chế quản trị chuyên nghiệp…
Khi đó, doanh nghiệp được điều hành dựa trên những chỉ đạo áp đặt theo kiểu gia tộc.
“Thiết chế quản trị này ít nhiều gây khó khăn cho các thành viên trong Hội đồng quản trị hoặc trong Ban điều hành. Đôi khi những người bên ngoài ngại đưa ra những ý kiến khách quan để có thể giúp Ban lãnh đạo nhận thức đúng vấn đề để từ có có các quyết định đúng”, ông Huy chia sẻ.
Hai nền tảng quan trọng trong quản trị doanh nghiệp gia đình
Trên thực tế, những khó khăn trong sự thiếu tách bạch về sở hữu, quan hệ cá nhân trong gia tộc và điều hành không chỉ là vấn đề riêng của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam.
Một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu doanh nghiệp gia đình chỉ ra rằng, trên quy mô toàn thế giới, chỉ có khoảng 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại được đến thế hệ thứ 2, chuyển giao được đến thế hệ thứ 3 thì chỉ còn 12% và đến thế hệ thứ 4 và tiếp theo chỉ còn xấp xỉ 3%.
Tại Việt Nam, số liệu nghiên cứu của PwC cho thấy, chỉ có khoảng 44% thế hệ kế nghiệp ở Việt Nam chủ động tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình, thấp hơn nhiều so với mức so với trung bình 70% trên toàn cầu và 73% tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Các nghiên cứu này cũng cho thấy, những rào cản trong việc tạo ra ảnh hưởng mong muốn tại doanh nghiệp gia đình đối với thế hệ kế nghiệp của Việt Nam phần lớn có liên quan đến các yếu tố trình độ, kinh nghiệm quản trị hay quy tắc trong kinh doanh gia đình.
Thậm chí, theo ông Nguyễn Huy Dương, chỉ đơn giản là do sự khác biệt trong tư duy của các thế hệ, họ không tìm được tiếng nói chung trong hoạt động điều hành và quản trị công ty.
Chính những lý do này khiến những người thuộc thế hệ kế thừa hoặc các thành viên độc lập trong ban điều hành khó có cơ hội đảm nhiệm vai trò mong muốn hoặc suy giảm động lực, từ đó giảm khả năng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Theo ông Hoàng Đức Hùng, Phó tổng giám đốc, Phụ trách phát triển thị trường PwC Việt Nam, để quá trình chuyển giao doanh nghiệp kế nghiệp diễn ra thành công thì việc chuyển giao về mặt trách nhiệm là vô cùng quan trọng.
Thế hệ trẻ luôn có cái nhìn năng động hơn, vì vậy, các thế hệ F1 cần phải tôn trọng và tận dụng được những ưu điểm đó.
Quản trị doanh nghiệp trong gia đình cần được thực hiện trên hai nền tảng, gồm những quy định về quản lý công ty một cách minh bạch và xây dựng các giá trị của doanh nghiệp, chuẩn mực đạo đức vững chắc, để các thế hệ sau có thể noi theo và điều hành công ty theo một tầm nhìn và văn hóa được định sẵn.
