Nhận việc và trao quyền
Giai đoạn 2015 – 2017, thành công lớn nhất của Sotrans là tái cấu trúc thành công các công ty con và mang về một lượng lớn cổ tức từ các khoản đầu tư này. Đây là chia sẻ của lãnh đạo Sotrans trong Đại hội thường niên cách đây 5 tháng.
Ông Đặng Vũ Thành
Sotrans thành lập năm 1975, được chuyển thành Công ty cổ phần năm 2007, hoạt động trong ngành giao nhận, vận tải quốc tế, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, khai thác cảng và dịch vụ kho đa chức năng tại Việt Nam. Đây là công ty nằm trong tốp 3 dịch vụ logistics tại Việt Nam, tổng tài sản trên 100 triệu USD, doanh thu kế hoạch năm 2017 gần 2.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế hơn 600 tỷ đồng với 1.077 nhân viên.
Ông Thành kể, có nguyên tắc mà ông luôn tuân thủ. Đó là, đã cam kết thì phải thực hiện. Một ví dụ là việc nhận nhiệm vụ tái cơ cấu một chi nhánh của Công ty cách đây 7 năm.
“Khi ấy, tôi chỉ hỏi Chủ tịch Công ty 2 câu. Một, đây có đúng là thời điểm để làm việc này? Hai, có tin tôi làm được không? Cả hai câu này có cùng câu trả lời là có. Và tôi đồng ý và về nhà thống nhất với vợ - (không phải để xin phép đâu!) - rồi lên đường”, ông Thành kể.
Làm thế nào để đội ngũ của mình bắt kịp mục tiêu? Chuẩn bị nhân sự không đơn giản như mua một nhà kho hay xây một cảng... Đây là vấn đề trăn trở.
Chi nhánh khi ấy như những mảnh ghép rời rạc, nội bộ rạn nứt, không định hướng, không có mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, những khoản nợ tồn đọng nhiều năm, không ai biết khách hàng đã bỏ đi từ khi nào, kế toán trưởng thay đổi liên tục, nhưng không ai bàn giao lại công việc... Thu nhập của nhân viên chỉ 2-4 triệu đồng/tháng, so với mặt bằng chung của Công ty gấp 4 lần con số đó.
Sau khi “bắt bệnh”, ông Thành lập tức triển khai ba việc. Thứ nhất, cắt mọi khoản chi phí không cần thiết. Thứ hai, tinh gọn bộ máy đến mức đề xuất cho thôi việc 2 người cháu ruột của một lãnh đạo cao cấp tại Công ty. Thứ ba, xây dựng lại toàn bộ quy trình cung cấp dịch vụ.
Trong số 3 việc trên, việc thứ hai tưởng khá rủi ro vì có khả năng không được phê duyệt, nhưng không phải. Ở Sotrans, ông Thành được giao việc kèm theo quyền. Nhưng ngáng trở xuất hiện không ngờ. Nhiều thanh niên bặm trợn đến đập phá văn phòng, gây rối nơi ở, khiến ông lo lắng.
“Lúc ấy, tôi cũng sợ. Nhưng khi “sếp Tổng” hỏi, có bỏ nhiệm vụ không, tôi quyết định tiếp tục. Vì nếu không dứt điểm việc tái cơ cấu, sẽ có rủi ro về hệ thống, tạo tiền lệ xấu cho những chi nhánh khác”, ông Thành chia sẻ và cho biết, việc lân la tâm sự với cựu giám đốc chi nhánh, nhiều mấu chốt cho việc tái cơ cấu dần lộ diện. Sau chưa đầy nửa năm, Chi nhánh này chính thức sống lại.
Sotrans có nhiều khách hàng trung thành (trên 10 năm), chủ yếu là công ty xuất, nhập khẩu đến châu Âu, Mỹ, Nhật Bản... như Colgate, Friesland Campina, Cargill, Holcim, Texhong, PepsiCo, Samsung, P&G... và có đại lý ở nhiều nước.
Trong một lần đến Bình Dương thỏa thuận cho những hợp đồng kế tiếp với một khách hàng Italia, Tổng giám đốc Sotrans gặp phải tình huống khó xử khi đối tác đột nhiên giận dữ và thậm chí là... chửi tục. Cuộc họp kéo dài 5 tiếng đồng hồ và tìm ra nguyên nhân là sai sót các con số do chính sách thuế và định mức đối với nguyên liệu thay đổi quá nhanh. Nếu không giải quyết được, có thể đối tác phải chịu phạt cao.
“Sơ xuất xảy ra do cả hai bên, mà Sotrans đã không lưu ý vấn đề đó để tư vấn, giúp đỡ họ. Ngay trong buổi họp, tôi cam kết trong 1 tháng sẽ xây riêng một phần mềm để giải quyết vấn đề, bằng kinh phí của chúng tôi”, ông Thành kể lại.
Trong rủi có may. Sotrans mất đến 1,5 tháng để hoàn thành cam kết, nhưng khách hàng nhìn thấy rõ sự nỗ lực và thiện chí hợp tác, họ hài lòng và giới thiệu thêm khách hàng. Đến nay, ông Thành và đối tác là những người bạn thân...
Kể lại những câu chuyện đã qua, ông Thành có vẻ thoải mái, với nụ cười luôn thường trực.
Kiên định về mục tiêu
Nhiều người nói, ông Thành có nhiều thứ trong tay.
Thứ nhất, sinh ra và lớn lên tại Thanh Hóa, thế hệ 6x-7x như ông muốn thoát nghèo chỉ có đường duy nhất là học. Thứ hai, ông chịu ảnh hưởng từ cụ thân sinh - người đã tốt nghiệp đại học khi đang là công nhân.
“Tôi là cựu học sinh Chuyên toán Trường PTTH chuyên Lam Sơn. Hối ấy, toàn học đến 2-3 giờ sáng. Tôi vẫn nhớ cảnh cho hai chân vào bao tải để tránh muỗi hay sáng ngủ dậy, hai lỗ mũi đen xì vì muội đèn dầu”, ông Thành nhớ lại.
Lúc đó, những thanh niên ưu tú mới được đi học nước ngoài, tới các nước thuộc phe xã hội chủ nghĩa, bằng tiền của Nhà nước. Ông đến Nga, khi đó còn là Liên Xô và có bằng tiến sỹ Kinh tế tại Học viện LTA St. Petersbourg khi chưa đầy 30 tuổi. Sau này, ông quay lại học thạc sỹ Quản trị kinh doanh theo Chương trình của Đại học Bocconi (Italia). Vừa học vừa làm, lỗ hổng kiến thức về quản trị hiện rõ khiến ông quyết định học “ngược quy trình”.
“Tôi được đào tạo bài bản ở nước ngoài. Ngoài các kỹ năng tổng hợp và phân tích thông tin, điều này còn giúp tôi có được phương pháp nhìn nhận vấn đề và tư duy có hệ thống. Tôi chưa bao giờ nghĩ đủ hay thiếu tấm bằng nào nữa, vì thực chất bằng cấp không quá quan trọng. Vấn đề là kiến thức thì không bao giờ là đủ, nên chỉ còn cách tiếp tục học. Học ở anh em, bạn bè, đồng nghiệp… Những năm đầu khi về nước, tôi vẫn đi học thêm tiếng Anh 5 buổi/tuần”, ông Thành chia sẻ.
Về Việt Nam, ông Thành trở thành giảng viên một trường đại học lớn tại TP.HCM, lương chưa tới 300 USD/tháng,...
“Hơi sốc và rất đau lòng khi mức lương giảng viên quá bèo. Thu nhập như thế thì thầy làm sao tập trung nghiên cứu, giảng dạy được? Thầy không giỏi thì làm sao có học trò giỏi? Nói rất thật tôi đổi nghề là để kiếm tiền”, ông Thành chia sẻ quyết định đầu quân cho Sotrans. Đây cũng là công ty đầu tiên và duy nhất ông làm cho đến giờ. Vị trí đầu tiên tại Phòng Marketing của một trong 7 công ty con của Công ty, mức lương khoảng 400 USD/tháng, con số này không chênh lệch nhiều so với lương giảng viên lúc đó, nhưng linh cảm khiến ông nhận ra, đây sẽ là nơi có thể phát triển bản thân cũng như đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
Ông Thành nhớ ngày mang hồ sơ đến Công ty, cái nhìn ái ngại và câu nói “không ăn thua đâu” của bảo vệ mới biết, nếu đã ở nước ngoài một thời gian dài, không có quan hệ, việc đầu quân tại công ty nhà nước rất khó. Thế nhưng, ông vẫn đến phỏng vấn, rồi tò mò vào phòng làm việc. “Tôi muốn hiểu, nhìn và nói chuyện về việc mọi người làm”, ông Thành kể lại.
Sau 15 ngày được tuyển, ông Thành có cơ hội trò chuyện với lãnh đạo cao nhất Sotrans và buột miệng nói muốn trở thành Tổng giám đốc. Vào làm việc khi đã 35 tuổi kèm theo mục tiêu trên, nguyên tắc đầu tiên được đặt ra để thoát khỏi sự vô danh là xung phong làm mọi việc có thể...
Bất cứ khi nào, một công ty hoặc một cá nhân vượt lên khỏi đám đông, mọi người sẽ nhanh chóng gán sự lớn mạnh đó vào vận may. Ông Thành cũng thừa nhận, mình là người may mắn.
“Cũng có người nói sự thăng tiến ấy khá nhanh, nhưng tôi nghĩ, nếu dồn tất cả tâm sức, thời gian cho một mục tiêu rõ ràng và tin rằng bản thân có thể làm được thì điều đó không quá to tát”, Tổng giám đốc Sotrans chia sẻ.
Nhiệt tâm trong công việc
Trong cuộc sống, ông Thành là người lãng mạn, chu đáo. Trong công việc, tính kỷ luật được ông đặt lên hàng đầu.
Bản thân kỷ luật không mang lại hiệu quả, mà phải bắt đầu từ con người kỷ luật, được hình thành từ nền móng tổ chức, nơi mọi người đều hiểu rõ luật chơi. Nguyên tắc là vậy, còn thực tế rất khác.
“Bạn có tin rằng, Tổng giám đốc công ty có doanh thu 2.000 tỷ đồng tự tay sửa vòi nước trong nhà vệ sinh không? Nhưng đó là thật”, ông Thành tâm sự và kể, sau 2 ngày nhắc nhở nhân viên hành chính, ông tự tay tháo trấu kẹt trong ống nước thay vì đợi nhân viên sửa chữa đến vào cuối tuần.
Quy trình dù được xây dựng chặt chẽ thế nào đều có vấn đề nếu người thực hiện không đủ tâm huyết. Jim Collins, tác giả quyển sách Từ tốt đến vĩ đại từng nói, khi bạn có trong tay những người kỷ luật, bạn không cần phải có hệ thống cấp bậc. Khi bạn có tư tưởng kỷ luật, bạn không cần có hệ thống thủ tục. Khi bạn có được hành động kỷ luật, bạn không cần phải giám sát chặt chẽ...
Mục tiêu đến năm 2020 của Sotrans khá tham vọng, như số 1 Đông Nam Á về vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng, đứng đầu cả nước về mạng lưới giao nhận vận tải, tốp 2 công ty tại Việt Nam về kho bãi (với diện tích 500.000 m2, chiếm 16% thị phần của Việt Nam), tốp 3 về vận chuyển đường thủy và khai thác cảng.
Công ty có kế hoạch đầu tư 2.000 tỷ đồng để đạt được những mục tiêu trên. “Nhưng làm thế nào để đội ngũ của mình bắt kịp mục tiêu? Chuẩn bị nhân sự không đơn giản như mua một nhà kho hay xây một cảng... Đây là vấn đề chúng tôi trăn trở”, ông Thành nói.
Và đó là việc của người vận chuyển Đặng Vũ Thành tại Sotrans.
Trò chuyện với doanh nhân Đặng Vũ Thành
Chưa đến 2 năm, quy mô công ty tăng khoảng 10 lần. Ông có nghĩ mình giỏi không?
Tôi không nghĩ mình giỏi. Nếu Sotrans có được kết quả khả quan thì đơn giản vì tôi rất may mắn được làm việc với những người giỏi hơn mình.
Nhưng cũng phải giỏi mới điều hành được những người giỏi?
Tôi cho rằng, đó là sự chia sẻ và hợp tác. Việc của tôi là giao quyền tối đa và cố gắng tạo điều kiện tốt nhất để anh em làm việc và phát triển bản thân.
Ông có thường đi ăn, đi chơi với nhân viên hay không?
Ngày xưa, chúng tôi vẫn đi chới với nhau. Sau này, những buổi có mặt tôi thì anh em có vẻ không thoải mái lắm. Hơi buồn, nhưng thực tế vẫn có khoảng cách nhất định giữa lãnh đạo với nhân viên. Khoảng cách đó đôi khi là cần thiết, miễn nó không ảnh hưởng xấu đến văn hóa công ty và môi trường làm việc.
Ông có thường dùng bữa với gia đình không?
Vì công việc, tôi thường xuyên ăn bên ngoài với khách hàng, đối tác. Nhưng đúng là không ổn lắm. May mắn, bà xã tôi hiểu và thông cảm.
Mối quan tâm hiện giờ của ông?
Ngành logistics Việt Nam đang có nhiều việc phải làm. Có quá nhiều hạn chế, về cơ sở hạ tầng, công nghệ, nguồn nhân lực, hành lang pháp lý… Hiệp hội Doanh nghiệp logistics Việt Nam, nơi tôi là Phó chủ tịch, đã có nhiều hoạt động xây dựng chính sách, nhưng kết quả còn khiêm tốn. Chúng tôi mong cơ quan quản lý thấu hiểu vấn đề của doanh nghiệp.
