Sản phẩm phải mang tâm huyết của nhà quản lý
“Ngay từ khi thành lập, chúng tôi đã định vị sản phẩm phải có chất lượng tốt, ngon, và điều quan trọng hơn, chúng tôi phải làm sao cho khách hàng nhận ra là sản phẩm của mình tốt”, ông Sinh nói.
Theo ông, khi mới thành lập, với số vốn ít ỏi chỉ 2 tỷ đồng và 7 công nhân, lợi thế cạnh tranh của Công ty nằm ở chính sự tâm huyết của ban lãnh đạo trong từng sản phẩm, và chiến lược định giá.
Với sự hỗ trợ về mặt công nghệ từ đối tác Đức, sản phẩm xúc xích Đức Việt được nhanh chóng đạt được chuẩn về chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất, cũng như những bí quyết của nghề để tạo nên một sản phẩm ngon, an toàn.
Ông Hứa Xuân Sinh
“Xúc xích Đức Việt phải đảm bảo 70-80% hàm lượng sản phẩm là thịt, thịt phải đảm bảo chất lượng tốt, được sản xuất theo quy trình chất lượng đảm bảo, nghiên cứu công thức chế biến để đảm bảo ngon về vị và an toàn… Với yêu cầu đó thì sản phẩm thì không thể nói là không tốt được. Nhưng điều đó chưa đủ, mà yếu tố quan trọng khác chính là định giá. Ai cũng muốn bán giá cao để được lợi nhuận nhiều. Nhưng chúng tôi xác định yếu tố phù hợp, để đạt được sự tăng trưởng bền vững. Chúng tôi gọi đó là cân bằng về mặt lợi ích, giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp giữ chân khách hàng với doanh nghiệp”, ông Sinh nói.
Phải xây dựng và giữ được thương hiệu
Một câu hỏi đặt ra là, ra đời và hoạt động trong bối cảnh thị trường đã bắt đầu cạnh tranh lớn, quy mô vốn nhỏ và còn mới đi vào hoạt động, làm cách nào Công ty có thể phát triển được thương hiệu của mình?
Ông Sinh cho biết, mỗi giai đoạn có 1 cách làm khác nhau, nên bài học của Đức Việt có thể bây giờ chưa chắc đã hiệu quả với các doanh nghiệp khác.
“Thời đó không có tiền để làm quảng cáo lớn, nhưng may mắn là chi phí thuê PG rất rẻ. Do đó chúng tôi ồ ạt thuê nhân viên tiếp thị trực tiếp tại các nơi. Nhờ việc này mà thương hiệu Xúc xích Đức Việt lên nhanh, và sản phẩm của Công ty chiếm lĩnh thị trường rất tốt. Tuy nhiên, nếu làm lại ở thời điểm này, chắc khó áp dụng cách đó”, ông Sinh chia sẻ.
Xây dựng thương hiệu đã khó, nhưng theo ông, với ngành thực phẩm, giữ thương hiệu còn khó hơn nữa.
“Với ngành thực phẩm, rủi ro lớn nhất chính là có nguy gặp phải những khủng hoảng về thương hiệu, ví dụ như sản phẩm bị hỏng, mốc, hoặc các sự cố khách hàng… Không phải lúc nào cũng do lỗi của doanh nghiệp, vì đôi khi trong quá trình vận chuyển của khách hàng, bảo quản của đại lý… dẫn đến sai sót, hỏng sản phẩm, gây hậu quả cho khách hàng. Nhưng vấn đề của mình khi đối mặt với sự cố không phải là thanh minh lỗi đó của ai, mà phải lắng nghe và chia sẻ. Và trong lúc này, chính yếu tố tâm huyết của Ban lãnh đạo sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng vượt qua khủng hoảng”, ông Sinh nói.
Nhận xét về kinh nghiệm xử lý khủng hoảng, ông Sinh không chia sẻ quá nhiều vì cho rằng, bài học con ruồi của Tân Hiệp Phát quá lớn, khiến tất cả những bài học khác đều là chuyện nhỏ.
“Nhưng như tôi đã nói, nếu sản phẩm là tâm huyết của ban lãnh đạo doanh nghiệp, mình có thể tự tin mời khách hàng đến thăm quan quy trình làm việc, sản phẩm bất kỳ lúc nào. Họ đến, nhìn thấy quy trình làm việc của mình, những con người tâm huyết, thì tự những ý niệm tiêu cực ban đầu cũng bị thay đổi. Thậm chí chính họ sau này sẽ là những người nói tốt cho mình với thị trường. Những gì sai chúng ta nhận lỗi, còn những điều khác, tôi tin sự lắng nghe, chân thành, minh bạch và chia sẻ sẽ giải quyết được”, ông nói.
Phải làm chủ công nghệ
“Tôi thấy rất lạ khi nhiều doanh nghiệp cứ xoay ngành nghề như chong chóng, đầu tư vài năm đã phải chuyển sang lĩnh vực khác. Như thế thì làm sao có đủ thời gian mà hiểu được đặc thù của nghề, để phát triển được”, ông Sinh nhận xét như thế và cho rằng, trong lĩnh vực sản xuất, làm chủ công nghệ là yếu tố đặc biệt quan trọng.
Ông Sinh cho biết: “Chúng tôi có sự hỗ trợ công nghệ từ đối tác Đức, không tiếc tiền bỏ ra để thuê chuyên gia, mà vẫn phải mất gần 2 năm sau mới làm chủ được công nghệ. Do đó ngay từ đầu, mình phải lựa chọn công nghệ chuẩn và có tầm nhìn chiến lược”
Tôi thấy rất lạ khi nhiều doanh nghiệp cứ xoay ngành nghề như chong chóng, đầu tư vài năm đã phải chuyển sang lĩnh vực khác.
Tốt nghiệp đại học Bách Khoa Hà Nội ngành chế tạo máy và có trên 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, ông Sinh cho rằng, phải có công nghệ phù hợp, quy trình sản xuất chuẩn và thời gian gắn bó đủ lâu, cộng với tâm huyết nghề nghiệp thì mới mong thành công trong lĩnh vực này.
Sự tiếc nuối sau một thương vụ thành công
Làm Tổng giám đốc của Thực phẩm Đức Việt, ông gắn liền với 16 năm phát triển của Công ty, từng bước đưa thương hiệu xúc xích Đức Việt trở thành cái tên quen thuộc với hầu hết khách hàng.
Từ chỗ vốn điều lệ chỉ 2 tỷ đồng, đến năm 2016, Công ty đã đạt doanh số 600 tỷ đồng, tỷ lệ lợi nhuận ròng trên doanh thu lên mức xấp xỉ 8% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ trên 30%.
Cuối năm 2016, Xúc xích Đức Việt được chuyển nhượng về tay Tập đoàn Daesang của Hàn Quốc, với mức giá 700 tỷ đồng.
Trả lời câu hỏi của phóng viên về cảm xúc của ông khi Thực phẩm Đức Việt từ mức đầu tư 2 tỷ đồng tháng 7/2000, sau 16 năm bán được 700 tỷ đồng, ông Sinh trầm ngâm, bởi Công ty có 4 cổ đông góp vốn, và mỗi người, tùy theo tuổi tác, đam mê, có sự lựa chọn riêng.
“Xét về hiệu quả đầu tư, đó là một con số khá mỹ mãn. Nhưng, bỏ 700 tỷ đồng liệu có thể xây dựng được một công ty như Thực phẩm Đức Việt? Câu trả lời là rất khó’, ông nói.
Hỏi ông làm gì? Ông cười bảo rằng, giờ mình ăn lương thất nghiệp. Thế nhưng ở ông, vẫn còn đầy sự nhiệt huyết, đam mê công hiến. Ông bảo rằng, gắn bó với sản xuất với mình giống như là cái nghiệp, và ông, lại đi đang đi tìm một chân trời mới, nơi có thể giúp ông phát huy được những niềm đam mê, khát vọng còn dở dang mà ông dành cho Thực phẩm Đức Việt.
