Ông Phạm Quang Minh.
Có nhiều ý kiến cho rằng, phần lớn ngân hàng Việt Nam đã và đang triển khai ngân hàng số ở mức độ 1 - số hóa thông tin, hay nói cách khác là chuyển dữ liệu từ dạng vật lý sang kỹ thuật số. Mức độ 2 - số hoá quy trình là rất hiếm và mức độ 3 - chuyển đổi số, nghĩa là số hóa toàn diện, vẫn chưa có ngân hàng nào được gọi tên. Ông có nhận định gì?
Thực tế, các ngân hàng đang rất nỗ lực chuyển đổi số ở mức độ 2 là số hóa quy trình nghiệp vụ hoặc triển khai hành trình khách hàng số, chẳng hạn hành trình khách hàng mở tài khoản trực tuyến áp dụng những quy định mới về xác thực khách hàng số (eKYC), nhưng để tiến tới mức độ 3 là chuyển đổi số thì cần cân nhắc triển khai nhiều khía cạnh khác như tái cấu trúc quy trình quản lý, nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển năng lực thiết kế của tổ chức, phát triển mô hình kinh doanh mới, thu hút nguồn nhân sự số và đặc biệt là tư duy mới, cách làm việc mới, chứ không chỉ đơn thuần là áp dụng công nghệ số.
Theo ông, những “nút thắt” nào cần sớm được tháo gỡ để tiến trình số hóa ngân hàng được đẩy nhanh hơn?
Có một vài điểm quan trọng cần lưu ý. Một là tầm nhìn và năng lực lãnh đạo số của người đứng đầu tổ chức đưa ra các mục tiêu ngắn và dài hạn của chương trình chuyển đối số, đánh giá các cơ hội, thách thức của nền kinh tế số và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, khách hàng để linh hoạt chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trọng tâm, từ đó phát triển thêm các mô hình kinh doanh mới phục vụ mục tiêu tăng trưởng ổn định, bền vững.
Hai là nhân tài, cụ thể ở đây là nguồn nhân sự số, điều này đòi hỏi các kỹ năng và tư duy mới, dám nghĩ dám làm với nguyên tắc vừa làm vừa thử để tạo ra kết quả nhanh, từ đó đánh giá, rút kinh nghiệm và liên tục đổi mới, sáng tạo để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh chóng của khách hàng, thị trường.
Ba là xây dựng mô hình làm việc mới, linh hoạt để hoàn thành công việc nhanh hơn. Chẳng hạn, mô hình quản lý dự án truyền thống có thể phải mất cả năm để biến ý tưởng thành một sản phẩm mới, nhưng với mô hình Agile (phương thức phát triển phần mềm linh hoạt) sẽ tạo ra sản phẩm mới chỉ trong vài tuần.
Vậy đâu là đích đến của các ngân hàng trong quá trình chuyển đổi số?
Tôi cho rằng sẽ chưa có đích đến, bởi chuyển đổi số là hành trình chưa có điểm dừng, ngay cả khi ngân hàng đã thực hiện triển khai đầy đủ các khía cạnh của chuyển đổi số thì vẫn có nhu cầu tiếp tục đổi mới, sáng tạo và đáp ứng nhanh với các thay đổi được tạo ra bởi cả thách thức lẫn cơ hội phát sinh.
Theo ông, ngân hàng nên thành lập một ngân hàng số mới toàn diện hay chuyển đổi dần một ngân hàng truyền thống thành một ngân hàng số toàn diện? Lợi ích cũng như bất cập của 2 phương thức này là gì? Lựa chọn nào sẽ là khả thi nhất trong bối cảnh hiện nay?
Tôi cho rằng không có một phương án tối ưu vì phụ thuộc nhiều yếu tố như năng lực nhân sự, hệ sinh thái, công nghệ, khẩu vị rủi ro… để quyết định chiến lược số và mô hình kinh doanh mới.
Trên thực tế, hầu hết ngân hàng ở Việt Nam đều cố gắng xây dựng một nền tảng ngân hàng số (Digital Banking) tích hợp nhiều dịch vụ và hệ sinh thái để trở thành một “siêu” ứng dụng, nhưng con đường này còn rất xa và tốn nhiều công sức. Tất nhiên, vẫn có ngân hàng xác định mô hình “tài chính nhúng” là mô hình kinh doanh mới chủ đạo trong chuyển đổi số.
Số hóa có phải là giải pháp duy nhất để các ngân hàng vừa cạnh tranh, vừa đạt các chuẩn mực quản trị cao trong thời gian tới?
Nói đúng hơn, chuyển đổi số không còn là sự lựa chọn, mà là nhu cầu tất yếu để tồn tại, chứ chưa cần nói tới phát triển để thúc đẩy sáng tạo và trải nghiệm của nhân viên, thấu hiểu khách hàng và hoạt động vận hành quản trị thông qua phân tích dữ liệu, đồng thời gia tăng trải nghiệm cá nhân hóa cho khách hàng với một vài dẫn chứng như nhân viên cần nhiều công cụ hiện đại để làm việc hiệu quả hơn; bảo mật dữ liệu là ưu tiên hàng đầu; tăng cường phát triển hệ sinh thái; ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn…
