“Việt Nam là một cường quốc, bởi vì đứng thứ 13 thế giới về dân số”, ông Quang mở đầu bài thuyết trình của mình bằng thông điệp quan trọng. Bới theo ông Quang, nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng sẽ tạo ra động lực tăng trưởng, nhu cầu là không giới hạn, và với quy mô dân số hơn 90 dân, tương lai của Việt Nam là sáng lạng.
Masan tiếp cận kinh doanh theo góc độ “nhu cầu người tiêu dùng”, và phục vụ thật tốt nhu cầu đó theo cách gọi của ông Quang là “phụng sự người tiêu dùng cho nhu cầu thiết yếu hàng ngày”.
“Mỗi người có 4 nhu cơ bản: ăn - sống, tài chính, nói – nghe – nhìn, học hành”, ông Quang nói và cho biết: “Ở nông thôn, nơi cư trú của hơn 60% dân số Việt Nam, người dân phải dành tới 50% thu nhập của mình để chi cho các nhu cầu thiết yếu trong đời sống hàng ngày: thực phẩm và đồ uống, thực phẩm tươi sống (thịt) và các sản phẩm tài chính”.
Đáng chú ý, người tiêu dùng đang phải trả một cái giá rất cao cho nhu cầu cơ bản hàng ngày. Một ví dụ được đưa ra là, trong lĩnh vực thịt, người Việt Nam đang phải mua ở mức giá cao hơn 2 lần so với người tiêu dùng Mỹ, và nghịch lý nằm ở chỗ thu nhập bình quân người tiêu dùng Việt chưa bằng 1/10 thu nhập bình quân của người Mỹ.
Cũng với thị trường thịt, ông Quang khẳng định để nhà sản xuất đảm bảo cung cấp sản phẩm: thịt sạch + an toàn + giá phải chăng là yêu cầu không dễ, theo cách nói dân dã là “ngon, bổ. rẻ”. Đây là thị trường có nhu cầu tiêu dùng ở quy mô 18 tỷ USD, và Masan quyết tâm làm điều đó, và nếu làm được thì thành công sẽ tới.
“Làm sao để người tiêu dùng phải trả ít hơn là mục tiêu, đừng tiếc với suy nghĩ nếu họ trả nhiều hơn thì mình sẽ có doanh thu tốt hơn. Người tiêu dùng chi trả ít hơn, họ sẽ chi trả cho những nhu cầu khác lớn hơn, giúp họ có cuộc sống tốt đẹp hơn và hạnh phúc hơn”, ông Quang nói.
Đây là lý do Masan chọn lĩnh vực kinh doanh trọng tậm hướng vào nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng, với sứ mệnh là tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng, sáng tạo nhưng có giá cả phải chăng để đáp ứng nhu cầu cơ bản hàng ngày của người dân Việt.
Mục tiêu 10 tỷ USD doanh thu
Trong năm 2016, với mô hình “đặt người tiêu dùng làm trọng tâm”, Masan tiếp tục giành thêm thị phần trên thị trường hàng tiêu dùng, giúp doanh thu tăng lên gần 2 tỷ USD từ mức 1,35 tỷ USD trong năm 2015.
Và năm 2017, Masan sẽ đặt mốc doanh thu vượt 50.000 -52.000 tỷ đồng (gần 2,5 tỷ USD), lợi nhuận thuần sau thuế đạt từ 3.200 – 3.400 tỷ đồng. Mức tăng trường chung cả 2 chỉ tiêu từ 15-22%.
Năm 2016, doanh thu thuần của Masan đã tăng 41,4% từ 30.628 tỷ đồng trong năm 2015 lên mức kỷ lục 43.297 tỷ đồng trong năm 2016 nhờ sự tăng trưởng doanh thu mạnh trong lĩnh vực kinh doanh đạm động vật, thực phẩm và đồ uống và sự đóng góp đáng kể từ mảng tài nguyên. Masan Nutri-Science đóng góp 24.423 tỷ đồng vào doanh thu thuần, phản ánh kết quả kinh doanh cả năm hợp nhất đầu tiên.
Trong năm 2016, Masan Nutri-Science (trên cơ sở so sánh tương đồng) đạt tăng trưởng doanh thu 19,5% nhờ vào việc thương hiệu mạnh “Bio-zeem”, chiếm cho 39% doanh thu hợp nhất của MNS trong năm 2016. Lĩnh vực thực phẩm và đồ uống của Masan đóng góp 14.826 tỷ đồng vào doanh thu thuần, tăng 6,5% so với năm 2015, nhờ sự tăng trưởng 47% về doanh thu thuần của Masan Brewery và tăng trưởng 22,8% trong ngành đồ uống, tăng trưởng một chữ số trong ngành gia vị và bù vào doanh thu thực phẩm tiện dụng giảm 11,1% do sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành này.
Doanh thu của Masan Resources trong năm 2016 đạt 4.049 tỷ đồng đóng góp vào doanh thu hợp nhất với Tập đoàn Masan, tăng 52,3% so với năm 2015 do sản lượng tăng, cải thiện hiệu suất lao động và tặng các sản phẩm giá trị gia tăng dù trong bối cảnh giá hàng hóa bình quân giảm.
Lợi nhuận gộp của Masan năm 2016 tăng 31,8% từ 9,808 tỷ đồng trong năm 2015 lên 12.930 tỷ đồng trong năm 2016 nhờ vào tăng trưởng doanh thu41,4%. Tuy nhiên, do việc hợp nhất chuỗi giá tri đạm động vật và lĩnh vực kinh doanh tài nguyên có biên lợi nhuận gộp thấp hơn. Vì vậy, biên lợi nhuận gộp của Masan giảm xuống còn 29,9% trong năm 2016 từ mức 32% trong năm 2015.
Biên lợi nhuận gộp thấp hơn do lĩnh vực kinh doanh đạm động vật thấp hơn vì bản chất của ngành và lĩnh vực kinh doanh tài nguyên thấp do giá hàng hóa giảm, nhưng được bù đắp một phần nhờ biên lợi nhuận gộp của lĩnh vực đạm động vật cải thiện 1,2% do doanh thu từ sản phẩm cám heo tăng hơn, gia tăng quy mô kinh tế và các sáng kiến kiểm soát giá nguyên liệu đầu vào và nỗ lực xây dựng thương hiệu mạnh.
Biên lợi nhuận gộp trong ngành thực phẩm và đồ uống ổn định ở mức 43,8% dù tăng trưởng doanh thu cao hơn trong ngành vốn có biên lợi nhuận gộp thấp hơn trong ngành đồ uống được bù vào lợi nhuận gộp biên cao hơn trong ngành hàng gia vị và thực phẩm tiện lợi.
“Con số trên thể hiện tốc độ tăng trưởng nhanh của Masan, nhưng không thể thỏa mãn, chúng ta cần phải tạo ra doanh thu 10 tỷ USD vào năm 2020, và vốn hóa đạt 20 tỷ USD, tương đương với khoảng 10% GDP”, ông Quang khẳng định với các cổ đông.
“Để làm được điều này có nghĩa là bình quân mỗi người tiêu dùng sẽ phải chi 10 USD mỗi tháng so với mức 2 USD hiện nay cho các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta, nghĩa là tăng gấp 5 lần. Chúng ta có sẵn tất cả các yếu tố để thực hiện điều này, nhưng đây vẫn là một mục tiêu đầy thách thức”
Các lĩnh vực kinh doanh của Masan trong góc nhìn của ông Quang
1.
Masan Nutri-Science, công ty con của Masan, khởi đầu với sở hữu cổ phần thiểu số trong công ty Proconco vào năm 2012, nhưng hiện đang là công ty hàng đầu thị trường trong ngành đạm động vật có giá trị 18 tỷ USD.
Chúng ta đã trở thành nhà vô địch trong thị trường thức ăn gia súc (không tính đến doanh thu từ trại gia công) nhờ sản phẩm mới đột phá giúp tăng năng suất của người nông dân, và chúng ta cũng giới thiệu thương hiệu mạnh đầu tiên trong ngành là sản phẩm cám “Bio-zeem”. Đây chỉ là thành công ban đầu, nhưng đã giúp chúng ta phấn khích hơn nhờ tạo lập thành công nền tảng chuyển đổi MNS thành công ty toàn diện trong ngành hàng thịt theo mô hình 3F (“từ trang trại đến bàn ăn”, Feed – Farm – Food). Chúng ta đã xây dựng trang trại chăn nuôi heo đầu tiên của mình và trở thành đối tác chiến lược của Vissan - công ty lớn nhất Việt Nam trong ngành hàng thịt có thương hiệu.
Mô hình 3F là điều bắt buộc để có thể đưa giá thịt về mức hợp lý, thay đổi thực trạng người Việt đang phải trả với giá gấp đôi so với người tiêu dùng Mỹ, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm thịt sạch, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. 3F giúp mở rộng nền tảng thực phẩm và đồ uống của chúng ta, những sản phẩm chiếm lĩnh các gian bếp Việt. Chúng ta đang trên lộ trình đạt mục tiêu trở thành nhà cung cấp giải pháp cho đạm động vật đầu tiên tại Việt Nam, phục vụ trực tiếp người nông dân và người tiêu dùng cuối cùng.
2.
Masan Consumer Holdings đã thành công trong việc chuyển đổi ngành thực phẩm và đồ uống hoàn chỉnh trong khu vực với nền tảng “Consumer – Tech” (Công nghệ Tiêu dùng). Chúng ta đã đưa ra các sáng kiến, xây dựng các thương hiệu mạnh và bắt đầu nhìn thấy kết quả rõ ràng, đây chính là động lực tăng trưởng cao nhất trong năm 2016. Chúng ta cũng tiến gần hơn tới mục tiêu trở thành quán quân trong nước về ngành thực phẩm và đồ uống sẽ đóng góp doanh thu theo tỷ lệ 50/50 vào năm 2020.
Tôi còn cảm thấy tự hào hơn khi chúng ta vượt qua biên giới, hướng đến phục vụ 250 triệu người tiêu dùng “In-land” ASEAN (gồm Việt Nam, Thái Lan, Campuchia, Myanmar và Lào). Cùng với đối tác chiến lược Singha, chúng ta đã tung ra sản phẩm nước mắm Chin-Su Yod-Thong được đặc biệt chế biến để phù hợp với sở thích và khẩu vị của người tiêu dùng Thái.
Singha là đối tác tuyệt vời, có thể ngay lập tức mang lại cho chúng ta khả năng tiếp cận toàn bộ người tiêu dùng trên đất Thái Lan, cùng với những hiểu biết sâu sắc về sở thích và khẩu vị của dân bản địa. Chúng ta vẫn nuôi dưỡng và đang phát triển hoạt động kinh doanh trong khu vực. Tuy thị trường còn khá nhỏ, nhưng tôi nhìn thấy tiềm năng nhân rộng nhanh chóng vì danh mục sản phẩm của chúng ta hoàn toàn phù hợp với khẩu vị và văn hóa của người tiêu dùng “In-land” ASEAN.
Hợp tác với các công ty địa phương hàng đầu ở các nước là chìa khóa mở rộng quy mô kinh doanh trong khu vực.
Tôi tin rằng chúng ta có khả năng “thay đổi luật chơi”, sẽ thay đổi cách phục vụ người tiêu dùng như hệ thống quản lý phân phối (“DMS”) mang tính đột phá. Hệ thống này mang lại những khả năng độc đáo để tương tác với người tiêu dùng hàng ngày một cách trực tiếp, cung cấp những thông tin phân tích người tiêu dùng và thị trường ở cấp độ sâu hơn, tạo nền tảng đổi mới và phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. 2016 có thể coi là một năm thành công với ngành thực phẩm và đồ uống, nhưng chúng ta cũng gặp khó khăn không nhỏ.
Chúng ta chưa đổi mới sáng tạo đủ trong ngành hàng gia vị và thực phẩm tiện lợi, khiến tăng trưởng trong ngành hàng này trì trệ.
Điều này dù không thể chấp nhận, nhưng chúng ta đang nhanh chóng tìm một giải pháp hợp lý. Tôi rất phấn khởi và tin rằng người tiêu dùng sẽ hài lòng với sản phẩm mới mà chúng ta sẽ ra mắt trong ngành hàng gia vị và thực phẩm.
3.
Techcombank đã thực hiện chiến lược “tái cấu trúc” và “Consumer Tech Bank” (Ngân hàng Công nghệ Tiêu dùng). Chúng ta phải ra một quyết định rất khó khăn trong năm 2012 là hy sinh tăng trưởng, nhưng để giành chiến thắng từ cuộc khủng hoảng tài chính vừa qua. Chúng ta làm một việc quan trọng duy nhất: Xây dựng lại cấu trúc tài sản “lành mạnh”.
Phải khẳng định rằng, Techcombank đã bị ảnh hưởng nhất định trong giai đoạn “tái cấu trúc”, nhưng vẫn kiên trì với định hướng ban đầu. Đến nay, chúng ta bắt đầu được tưởng thưởng qua việc Techcombank có năm 2016 với kết quả xuất sắc là dẫn đầu thị trường về tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và quan trọng nhất là duy trì cấu trúc tài sản khỏe mạnh.
Tôi thấy phấn khởi hơn về tương lai và chiến lược mới nhằm thay đổi ngành ngân hàng, đó là thúc đẩy giao dịch tài chính từ 30% lên mức 100%, hoặc nói đơn giản là làm cho việc sử dụng dịch vụ ngân hàng trở nên phổ thông ở khu vực nông thôn. Nông thôn là một thị trường rất lớn có lượng tiền gửi lãi suất thấp trị giá hơn 8 tỷ USD, thanh toán giao dịch và tín dụng tiêu dùng giá trị hơn 40 tỷ USD và 15 tỷ USD theo tỷ lệ tương ứng.
Kế hoạch thực thi chiến lược của chúng ta khá đơn giản. Thứ nhất, đầu tư vào công nghệ tiên tiến, mang lại một mô hình chi phí khả thi để phục vụ từng khách hàng. Thứ hai, xây dựng cơ sở dữ liệu người tiêu dùng độc quyền để tạo ra các sản phẩm tài chính đơn giản phù hợp với hành vi và thói quen tài chính khách hàng khu vực này.
Đây là mô hình rủi ro thấp, lợi ích cao, có thể phát triển bền vững qua các chu kỳ tài chính. Tương lai của ngành ngân hàng Việt Nam nằm ở sự phát triển hoạt động phục vụ nông thôn.
4.
Tôi phải thừa nhận rằng chưa có sự kết nối trực tiếp giữa Masan Resources và mô hình kinh doanh “đặt người tiêu dùng làm trọng tâm” của chúng ta. Nhưng chúng ta đang dịch chuyển lên cao trong đường cong giá trị gia tăng, thực hiện công nghệ chế biến sâu, chuyển đổi một đơn vị khai mỏ thuần túy thành một công ty chế biến giá trị gia tăng.
Chúng ta vẫn chưa sản xuất ra các sản phẩm tiêu dùng cuối cùng, và rõ ràng, chúng ta không thể tự mình sản xuất được những sản phẩm đó. Hợp tác với các công ty hàng đầu trong ngành khai khoáng trên toàn cầu để tăng cường năng lực chế biến sâu là điều hết sức quan trọng.
Tôi tin rằng Masan Resources là nơi chúng ta có thể tham gia và gây ảnh hưởng đến bản đồ tiêu thụ toàn cầu. Các sản phẩm khoáng sản của chúng ta, chủ yếu là vonfram, là những thành phần thiết yếu trong các sản phẩm như điện thoại, máy tính, máy bay và cơ sở hạ tầng.
Chúng ta phải củng cố nguồn cung vonfram toàn cầu ngoài Trung Quốc lên 50% từ mức 36% hiện nay, đồng thời nâng cao công nghệ để trở thành công ty có ảnh hưởng toàn cầu.
Bí quyết phát triển mạng lưới phân phối của Masan
Masan phát triển các tuyến tiếp cận thị trường hàng ngày với 190.000 điểm bán lẻ cho lĩnh vực thực phẩm và 150.000 điểm bán lẻ cho lĩnh vực đồ uống trên toàn quốc. Mạng lưới này được xây dựng suốt một quá trình 15 năm thông qua các nền tảng ngân hàng, thực phẩm và đồ uống (F&B).
Trong phân tích của ông Quang, mạng lưới phân phối của Masan là một mô hình độc đáo:
Các điểm bán hàng của chúng ta là nơi người tiêu dùng mua tất cả các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày cơ bản của họ, đặc biệt ở vùng nông thôn. Chúng ta không cần phải đầu tư một lượng vốn khổng lồ để tạo ra các mạng lưới riêng biệt, hoặc phải làm gấp đôi công việc để tiếp cận người tiêu dùng. Thay vào đó, chúng ta có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiền bạc bằng việc đầu tư vào công nghệ di động để dẫn đầu xu hướng nhằm giữ lợi thế cạnh tranh của mình. Nếu không có công nghệ để bổ trợ cho mạng lưới bán hàng thực địa, chúng ta sẽ không thể giành chiến thắng ở vùng nông thôn vì xây dựng mạng lưới phân phối tại chỗ phục vụ từng người tiêu dùng là hết sức tốn kém.
Tôi hình dung ra một mô hình “lai”: các điểm phân phối hàng của chúng ta trở thành trung tâm dịch vụ và giao hàng, và người tiêu dùng có thể mua hàng đáp ứng các nhu cầu hàng ngày của họ từ bất cứ nơi nào thông qua các thiết bị di động của mình.
Điều này sẽ tạo ra sự tương tác liên tục với người tiêu dùng, mang lại thông tin sâu hơn giúp chúng ta có thể hiểu rõ cách thức đáp ứng các nhu cầu cơ bản hàng ngày của người tiêu dùng. Việc sao chép cách thức thực hiện của chúng ta sẽ khá khó khăn vì cần phải có một danh mục hàng tiêu dùng thành công, giúp cho mô hình chi phí /lợi nhuận có hiệu quả. Yêu cầu này, hầu hết các đối thủ đều không có.
