Từ liên kết chiều ngang đến chiều dọc
Nói đến câu chuyện xây dựng hệ sinh thái trong các tập đoàn lớn, không thể không nhắc đến Vingroup.
“Ở Vinhomes, học Vinschool, mua sắm tại Vincom, có bệnh tới Vinmec, du lịch tới Vinpearl và làm việc tại Vingroup”, đang là một trong những mục tiêu được nhiều bạn trẻ hướng tới.
Sắp tới đây, “đi Vinfast” có thể sớm được thêm vào chuỗi mục tiêu này khi dự án đầu tư nhà máy sản xuất ô tô quy mô 3,5 tỷ USD với mục tiêu trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu Đông Nam Á đến năm 2025 đang được Tập đoàn Vingroup đẩy nhanh tốc độ.
Thành lập tháng 5/2002 với vốn điều lệ 196 tỷ đồng, kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản, sau 17 năm, tính đến ngày 30/6/2018, Vingroup đã trở thành một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam có tổng tài sản 242.000 tỷ đồng, tương đương hơn 10 tỷ USD.
Bên cạnh lĩnh vực trọng tâm là bất động sản với hệ thống dự án nhà ở, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê trải khắp cả nước mang thương hiệu Vinhomes, Vincom, Vincity,
Tập đoàn này còn có các đơn vị thành viên hoạt động trong nhiều lĩnh vực như bán lẻ (VinEcom, Vinmart, Vinmart+, Vinpro), du lịch, nghỉ dưỡng (Vinpearl), y tế (Vinmec), giáo dục (Vinshool, Vinuni), nông nghiệp (Vineco), sản xuất công nghiệp (Vinfast).
Có thể thấy, hệ sinh thái của Vingroup đã và đang đáp ứng gần như hoàn chỉnh mọi nhu cầu của cộng đồng dân cư.
Tuy vậy, tham vọng mở rộng của Vingroup vẫn chưa có dấu hiệu dừng lại khi Ban lãnh đạo Tập đoàn vừa chia sẻ tham vọng trở thành một tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam, với kế hoạch bước chân vào nghiên cứu trí tuệ nhân tạo (AI), sản xuất phần mềm, nghiên cứu phát triển các nguyên vật liệu thế hệ mới…
Trong các đơn vị thành viên, ngoài cổ phiếu của chính Vingroup được niêm yết trên sàn chứng khoán từ năm 2007 với mã chứng khoán VIC thì hai đơn vị thành viên là Vincom Retail (VRE), Vinhomes (VHM) lần lượt niêm yết trong năm 2017, 2018 đã tạo được sức hút lớn với nhà đầu tư trong và ngoài nước.
Trong vài năm trở lại đây, tư duy xây dựng một tập đoàn với hệ sinh thái nhiều doanh nghiệp thành viên đã và đang trở thành xu hướng được nhiều doanh nghiệp hướng tới.
Ngoài Vingroup, một số tập đoàn khá thành công trong mô hình xây dựng hệ sinh thái kinh doanh có thể kể đến như VJC - HDB, FPT, FLC, GEX, Masan…
Hệ sinh thái này có thể nằm trên một chuỗi giá trị theo chiều dọc như doanh nghiệp bất động sản mở thêm công ty xây dựng, phân phối sản phầm, quản lý… đáp ứng đầy đủ công việc trong vòng đời dự án, hay theo chiều ngang đa ngành như ngân hàng lập thêm công ty chứng khoán, quản lý quỹ, cho thuê tài chính, bảo hiểm.
Như tại Tập đoàn Masan, thông qua hàng loạt thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) Vinacafe Biên Hòa, Vĩnh Hảo, Cholimex, Vissan, Con Cò…, đến nay, chuỗi giá trị nông nghiệp và hệ thống phân phối, bán lẻ hàng tiêu dùng của Massan đã tương đối hoàn chỉnh. Bên cạnh đó, Masan còn xây dựng được vị thế trong mảng khoáng sản với Massan Resources.
Tại Tổng công ty cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (GEX), thông qua các thương vụ M&A trong khoảng 2 năm qua, GEX cũng xây dựng được hệ sinh thái từ sản xuất - kinh doanh thiết bị điện đến năng lượng, bất động sản và logictics.
Chẳng hạn, trong mảng thiết bị điện, GEX đang sở hữu các công ty: Dây cáp điện Việt Nam (CAV), Thiết bị điện (THI), Chế tạo Điện cơ Hà Nội (HEM); trong lĩnh vực năng lượng có Gelex Ennergy đầu tư các nhà máy thủy điện; trong lĩnh vực logictics có Đường sông Miền Nam (SWC), Vận tải đa phương thức (VTX), Cảng Miền Nam; trong lĩnh vực bất động sản có Gelex Land, Gelex Tower.
Tại PAN Group, doanh nghiệp có các công ty con trong chuỗi giá trị sản xuất nông nghiệp như Chế biến hàng xuất khẩu Long An (LAF), Xuất nhập khẩu thủy sản Bến Tre (ABT), Thực phẩm Sao Ta (FMC)…
Với Tập đoàn FLC, sau chuỗi dự án du lịch ven biển trải dài khắp Việt Nam, tập đoàn này vừa cho ra mắt Hãng hàng không Bamboo Airways, nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng chuỗi dịch vụ khép kín, không chỉ ở các loại hình dịch vụ, mà còn khép kín ở khắp lãnh thổ Việt Nam.
Nhiều lợi ích nhưng không ít thách thức
Trong mô hình kinh doanh của Masan, chuỗi giá trị theo chiều dọc và vị thế phát triển đa ngành đã giúp Tập đoàn mở rộng thị phần trong các lĩnh vực kinh doanh, tối ưu hóa dòng tiền và tái đầu tư lợi nhuận vào các lĩnh vực tiềm năng, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào tính chu kỳ thị trường.
Chẳng hạn, trong cuộc khủng hoảng lợn năm 2017, giá thịt lợn có lúc giảm xuống còn 15.000 đồng/kg, tương đương 1/3 mức giá tháng 12/2016, khiến các doanh nghiệp chăn nuôi và sản xuất thức ăn lâm vào tình cảnh khó khăn chưa từng có.
Doanh thu, lợi nhuận của công ty con là Masan Nutri-Science giảm mạnh, nhưng mảng hàng tiêu dùng của Masan với công ty con là Masan Consumer tăng trưởng, cùng kết quả kinh doanh của một số công ty con, công ty liên kết khác vượt kỳ vọng đã giúp giảm đáng kể gánh nặng của mảng chăn nuôi.
Kết thúc năm 2017, doanh thu và lợi nhuận trước thuế của MSN chỉ giảm 13,1% và 6,9% so với năm 2016. Tính bình quân giai đoạn 2013 - 2017, doanh thu, lợi nhuận trước thuế đạt mức tăng trưởng 33,2% và 19,73%.
Nhờ nguồn lực dồi dào, khi mà nhiều doanh nghiệp phải cắt lỗ và ngừng đầu tư bởi khủng hoảng, thì Masan đã tận dụng cơ hội để gia tăng thị phần thức ăn chăn nuôi cho lợn ngoài trại gia công từ 30% lên khoảng 35% trong năm 2017.
“Lợi nhuận có thể chưa ấn tượng vào lúc này, tuy nhiên, khi thị trường chăn nuôi tăng trưởng trở lại sẽ mang lại lợi nhuận xứng đáng”, ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch Hội đồng quản trị Masan gửi tới cổ đông trong thông điệp tại Báo cáo thường niên 2017.
Nói về lợi ích của hệ sinh thái kinh doanh mang lại, một ví dụ khác có thể kể đến là sự kết hợp của Công ty cổ phần Hàng không Vietjet (Vietjet Air), Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM (HDBank) và công ty con của HD Bank trong mảng tài chính tiêu dùng là HD Saison.
Hiện nay, Vietjet Air có hơn 30.000 đại lý bán vé với hơn 20 triệu cơ sở dữ liệu khách hàng, còn HD Saison sở hữu hơn 11.000 điểm cung cấp dịch vụ với 3,6 triệu khách hàng.
Sự kết hợp 3 bên giúp Vietjet Air, HDBank, HD Saison có thể khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng khổng lồ để bán chéo sản phẩm, dịch vụ.
Việc hỗ trợ quản lý dòng tiền hàng tỷ USD/năm từ bán vé cũng như trên tài khoản thanh toán của Vietjet Air cũng sẽ giúp HDBank tiết kiệm chi phí huy động vốn không nhỏ. Ngược lại, khách hàng của Vietjet Air được hưởng nhiều ưu đãi khi mua vé máy bay qua hệ thống của HDBank.
Theo thông tin từ HDBank vào cuối năm 2017, ngân hàng này đã phục vụ hơn 4,5 triệu khách hàng và mục tiêu đến năm 2021 sẽ nâng số lượng khách hàng phục vụ lên 15 triệu.
Con số này không quá xa vời khi tháng 4/2018, HDBank đã ký thỏa thuận hợp tác chiến lược với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), doanh nghiệp đang giữ 50% thị phần bán lẻ xăng dầu với hơn 2.400 điểm bán hàng trên cả nước.
Đây là một phần thỏa thuận trong lộ trình sáp nhập Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PGBank) vào HDBank, qua đó quy mô khách hàng của HDBank tiếp tục mở rộng.
Dự báo, người tiêu dùng có thể sẽ được sở hữu một chiếc thẻ đồng thương hiệu sử dụng trên cả hệ thống của HDBank, Vietjet Air và Petrolimex để mua vé máy bay, xăng dầu bằng tiền, thấu chi hoặc bằng tín dụng tiêu dùng nhanh chóng, đồng thời hưởng nhiều chương trình khuyến mãi.
Rõ ràng, một hệ sinh thái kinh doanh trên nhiều lĩnh vực có thể hỗ trợ nhau đem lại nhiều lợi thế.
Một mặt, thương hiệu được hiện diện trên nhiều mảng giúp định hình trong tâm trí người tiêu dùng là một thương hiệu mạnh, uy tín.
Mặt khác, doanh nghiệp nào có mạng lưới đối tác lớn, tạo ra một hệ sinh thái sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đem lại nhiều lợi ích, tiết kiệm thời gian và chi phí tất yếu sẽ thu hút được khách hàng, đồng thời phục vụ, giữ chân khách hàng tốt hơn.
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang len lỏi vào mọi khía cạnh của cuộc sống, kinh doanh, các doanh nghiệp cũng đang ngày càng ứng dụng công nghệ vào phân tích dữ liệu, tối ưu hóa các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, đồng thời cá nhân hóa đến từng khách hàng.
Theo đó, doanh nghiệp càng sở hữu được cơ sở dữ liệu khách hàng lớn thì càng có nhiều lợi thế.
Tuy vậy, đa ngành có thể là con dao hai lưỡi khi nguồn lực doanh nghiệp bị phân tán quá nhiều vào những ngành nghề mà doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm kinh doanh, năng lực quản trị theo không kịp tốc độ mở rộng dẫn đến làm ăn thua lỗ, kém hiệu quả.
Thực tế cho thấy, có những doanh nghiệp trong chuỗi “chết lâm sàng” chờ tái cơ cấu, mà câu chuyện tại một số đơn vị thành viên của Vinashin, Vinalines, Sông Đà, PVX… trong các năm qua là ví dụ.
Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến có giai đoạn, nhà đầu tư e ngại với các mô hình tập đoàn bởi dấu hiệu kém hiệu quả, kém minh bạch, thậm chí là tạo nên các liên minh phức tạp, tiềm ẩn nhiều rủi ro chi phối bởi một nhóm sở hữu.
Ngay trong khối doanh nghiệp tư nhân, sau giai đoạn mở rộng bằng M&A và sở hữu chuỗi doanh nghiệp tên tuổi trong ngành thủy sản như Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (AGF), Thức ăn chăn nuôi Việt Thắng (VTF), FMC…, Thủy sản Hùng Vương (HVG) đã vươn lên Top đầu ngành xuất khẩu cá tra cả nước.
Tuy vậy, sự mở rộng quá nhanh, mất cân đối cơ cấu tài chính cùng những khó khăn của thị trường xuất khẩu đã đẩy HVG vào tình cảnh thua lỗ. Thời gian qua, HVG đã phải bán đi không ít tài sản để tái cơ cấu, nhưng đến nay, khó khăn vẫn còn.
