Mô hình tổ chức cồng kềnh, bất hợp lý là nguyên nhân chính khiến quá trình tăng tốc của VNR luôn bị hụt hơi
Áp lực thay đổi
Sau khá nhiều năm chìm trong đà sụt giảm, VNR đã nhìn thấy những tín hiệu tăng trưởng khá tích cực trong quý III/2017. Cụ thể, trong quý này, lần đầu tiên, VNR ghi nhận sự tăng trưởng dù ở mức rất khiêm tốn ở khách đi tàu (đạt 3,77 triệu lượt khách, tăng 2,2% so với cùng kỳ năm 2016) và hàng hóa (đạt 1,79 triệu tấn, tăng 17% so với cùng kỳ năm ngoái).
Hàng tăng, người đi tàu đông hơn đã góp phần đẩy doanh thu trong quý III/2017 của Tổng công ty đạt 1.458 tỷ đồng, tăng 13,8% so với cùng kỳ. Chưa cần những khoản đầu tư lớn cho các dự án hạ tầng, rõ ràng, VNR đang nhận được những quả ngọt đầu tiên nhờ tập trung khai thác vận tải khách trên các tuyến có cự ly trung bình đi đôi với nâng cao chất lượng toa xe; bổ sung các tiện ích và việc áp dụng cơ chế giá vé linh hoạt, bán vé 0 đồng của hàng không giá rẻ.
“Chúng tôi cố gắng cung cấp những dịch vụ xã hội cần, khách hàng cần, chứ không phải cung cấp dịch vụ mà đường sắt có. Vì thế, mọi công tác từ điều hành, tổ chức dịch vụ phải hướng về khách hàng, phải đặt mình vào khách hàng xem họ cần gì”, ông Vũ Tá Tùng, Tổng giám đốc VNR khẳng định.
Tuy nhiên, những giải pháp mang tính ngắn hạn trên chưa đủ để “đoàn tàu” VNR tăng tốc giành lại thị phần vận tải và cải thiện hiệu quả sản xuất - kinh doanh, hoặc ít nhất là bám được kế hoạch kinh doanh đề ra hồi đầu năm. Theo đó, tổng số khách đi tầu trong 9 tháng đầu năm mới đạt 7,75 triệu lượt; tấn xếp đạt 4 triệu tấn; tổng doanh thu đạt 3.113 tỷ đồng, lần lượt bằng 98,2%, 98% và 99,6% so với kế hoạch.
Điều đáng nói là, kết quả kinh doanh trên đã bao gồm 2 đợt cao điểm Tết Âm lịch và cao điểm hè, trong khi quý IV hằng năm luôn là mùa thấp điểm đối với ngành vận tải, trong đó đường sắt là một điểm đáy về hành khách. Đặc biệt, với tổng số lao động tính đến giữa tháng 9/2017 lên tới 19.858 người, bình quân trong 9 tháng qua, mỗi lao động của VNR chỉ làm ra được khoảng 150 triệu đồng, đây là năng suất lao động thấp vào loại kỷ lục trong toàn ngành giao thông.
Chữa “lỗi hệ thống”
Theo ông Vũ Anh Minh, Chủ tịch HĐTV VNR, bên cạnh hạ tầng lạc hậu, đầu tư chưa tương xứng, thì mô hình tổ chức hoạt động của Tổng công ty cồng kềnh, bất hợp lý là nguyên nhân chính khiến quá trình tăng tốc của đơn vị này luôn bị hụt hơi.
Hiện Công ty mẹ - Tổng công ty Đường sắt Việt Nam có 8.270 lao động, gồm khối văn phòng và 10 ban tham mưu giúp việc; 1 trung tâm điều hành vận tải; 12 chi nhánh khai thác đường sắt; 5 chi nhánh xí nghiệp đầu máy; 3 ban quản lý dự án.
VNR đang giữ cổ phần chi phối tại 24 công ty với tổng vốn điều lệ 1.744 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nước là 1.396 tỷ đồng. Con số này chưa tính tới hàng chục đầu mối mà VNR có vốn góp từ 10% - 49% thuộc diện phải thoái vốn.
“Lỗi hệ thống” của VNR thể hiện rõ nhất trong cung cách hoạt động của 2 công ty cổ phần vận tải đường sắt: Hà Nội (vốn điều lệ 800 tỷ đồng, Nhà nước nắm 91,62% vốn điều lệ) và Sài Gòn (vốn điều lệ 503 tỷ đồng, Nhà nước nắm 78,46% vốn điều lệ). Hai công ty này về cơ bản là “mặc đồng phục” về chức năng kinh doanh vận tải hành khách và hàng hóa trên toàn mạng đường sắt quốc gia; đưa ra sản phẩm giống hệt nhau dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, gây khó cho nhau.
“Tại 1 ga, 1 địa điểm, cả hai công ty đều bố trí thuê lao động, trụ sở, văn phòng làm việc…, nên vừa làm phát sinh bộ máy, vừa phân tán nguồn lực”, ông Minh cho biết.
Hệ lụy là sau 2 năm cổ phần hóa, cả hai đơn vị đều bị sụt giảm nghiêm trọng cả sản lượng lẫn doanh thu, thị phần và tiền lương, thu nhập của người lao động.
Ngay tại Công ty mẹ, việc bố trí tổ chức các đơn vị sức kéo như thừa nhận của lãnh đạo VNR cũng bị “lỗi”. Cụ thể, Công ty mẹ đang quản lý 5 chi nhánh xí nghiệp đầu máy, nên trong phạm vi quản lý hẹp với bán kính khoảng 300 km, có đến 3 đơn vị (là Hà Nội, Yên Viên, Vinh) với số lượng đầu máy chia nhỏ cho các đơn vị, tính kết nối kém.
Trong khi đó, dù có lợi thế lớn về vận tải, kho bãi, quỹ đất, nhưng việc tổ chức vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics - lĩnh vực làm gia tăng giá trị cho nghề kinh doanh cốt lõi của VNR rất yếu; quản lý đất lỏng lẻo với tổng diện tích bị lấn chiếm lên tới 30.569 m2.
Để chữa lỗi, trong phương án tái cơ cấu được gửi tới Bộ Giao thông - Vận tải giữa tháng 9/2017, VNR kiến nghị hợp nhất 2 công ty cổ phần vận tải đường sắt Sài Gòn và Hà Nội. Công ty cổ phần Vận tải đường sắt (doanh nghiệp đã được hợp nhất) thực hiện phân chia, bóc tách về tổ chức, lao động, vốn, tài sản để thành lập công ty chuyên kinh doanh vận tải hàng hóa (có vốn góp không chi phối của doanh nghiệp hợp nhất).
“Công ty cổ phần vận tải sau hợp nhất sẽ chỉ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh vận tải hành khách với tỷ lệ nắm giữ vốn điều lệ của VNR từ 51% trở lên”, ông Minh đề xuất.
Bên cạnh đó, VNR sẽ tổ chức lại công tác quản lý tài sản và nguồn vốn sự nghiệp kinh tế trên cơ sở tổ chức lại hoạt động 3 phân ban quản lý kết cấu hạ tầng đường sắt khu vực 1, 2, 3 và 3 chi nhánh khai thác đường sắt: Hà Nội, Nghĩa Bình, Sài Gòn; thu gọn đầu mối các chi nhánh xí nghiệp sức kéo.
Điểm nhấn quan trọng trong đề án tái cơ cấu trên là việc thành lập Trung tâm kinh doanh dịch vụ logistics, quản lý và khai thác quỹ đất đường sắt trực thuộc VNR, nhằm khai thác tối đa lợi thế thương mại, huy động, kêu gọi các nhà đầu tư tư nhân hợp tác kinh doanh. “Đây sẽ là hoạt động doanh mang lại nguồn thu chính cho Công ty mẹ - tương tự Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam”, lãnh đạo VNR kỳ vọng.
Định hướng tái cơ cấu các đơn vị thành viên VNR
Các công ty cổ phần vận tải đường sắt: Hợp nhất 2 công ty cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội và Sài Gòn, sau đó phân chia thành một công ty cổ phần chuyên kinh doanh vận tải hàng hóa.
Các công ty cổ phần cơ khí: Thực hiện giảm tỷ lệ vốn góp của VNR xuống dưới 51%.
Các công ty cổ phần bảo trì đường sắt: Giữ nguyên mô hình tổ chức và tỷ lệ vốn góp.
Thoái toàn bộ vốn góp tại 16 công ty cổ phần mà VNR không nắm chi phối.
