Thế hệ doanh nhân thứ hai

Nếu người sáng lập muốn tên tuổi của họ thực sự trường tồn thì việc đầu tiên phải chăm lo là chọn người xứng đáng

Có doanh nghiệp cũng đã được 30 năm tuổi, cũng có trẻ hơn, độ hai mươi mấy. Đây là tuổi đẹp nhất nếu nói đến cuộc sống con người.

Ở tuổi này thì người đàn ông đã có nghề nghiệp vững chắc, đại khái một chức vị gì đó, người phụ nữ cũng vậy, nhưng còn thêm điểm mặn mà.

Nhưng tuổi 25-30 lại là một tuổi khá nhạy cảm cho một số doanh nghiệp. Ở tuổi này, có doanh nghiệp Việt Nam đã trở thành tập đoàn, tuy cũng có nhiều còn ở kích thước nhỏ bé hơn.

Tại những công ty lớn nhỏ này, các vị chủ tịch hoặc tổng giám đốc đều nối đuôi nhau vào tuổi hưu nếu không muốn nói tuổi lão thành. Họ đã thành lập ra doanh nghiệp từ hai bàn tay không, họ đã mướn từng nhân viên để nay trở thành một tổ chức vài trăm, vài ngàn người, họ đã chiêu mộ được nhiều tay nghề thậm chí nhiều tài năng, họ đã xây dựng nhiều, đào tạo nhiều. Nay họ cần được thay thế, họ hiểu như thế và số đông, trong những công ty tư nhân đều kiếm người kế vị. 

 GS. Phan Văn Trường

Chuyện kế vị trong các doanh nghiệp Việt Nam mang một tính phức tạp gay go khác thường, nếu so sánh với các doanh nghiệp châu Âu hoặc châu Mỹ chẳng hạn. Tính phức tạp phần lớn bắt nguồn từ một số thực tế:

- Người cần được kế vị là chính nhân vật thành lập ra tập đoàn. Giả thử như đây là trường hợp kế vị giữa thế hệ thứ bốn và thứ năm chẳng hạn, thì tính gay go cũng đã khác. Nhưng không, việc kế vị hoàng đế lập ra đế chế lại khác nữa. Tính trường tồn của doanh nghiệp chưa bao giờ được thử lửa, đây là lần đầu tiên chuyện kế vị được xem xét.

- Chính xã hội Việt Nam cũng đang biến chuyển nhanh chóng trong những năm vừa qua, nhất là môi trường kinh doanh. Cứ như Việt Nam chúng ta phải đốt giai đoạn đi từ một môi trường hoạt động cổ hủ, gần như hoàn toàn dựa vào quan hệ và chống lưng, đi sang một thế hệ phải giải quyết các vấn đề một cách khoa học, bài bản, khách quan với những mực chuẩn quốc tế.

Hiện tượng toàn cầu hóa, sự cạnh tranh mở với các đối tác quốc tế, sẽ bắt buộc thế hệ 2 phải sáng chế ra một phong cách làm việc hoàn toàn khác so với thế hệ cha ông. Rõ ràng, việc kế vị không mang tính kế vị đơn thuần, mà còn đòi hỏi thế hệ 2 phải chế tạo ra một cơ chế làm việc hoàn toàn mới và hiện đại.

- Ngược lại người kế vị lại phải dọn dẹp những rác rưởi của thế hệ 1. Tôi tin chắc rằng ngày nay, không một doanh nghiệp tư nhân nào mà không có một mục khoản tài chính được quản lý theo lối cũ, tức mang cách bán chính thức, khó giải thích, không được quản lý bài bản, vì đôi khi phải xử lý công việc trong bóng tối ngoài khuôn khổ pháp lý. Thế hệ 2 sẽ phải tìm cách làm biến mục khoản này đi.

- Các nhân viên trung thành với hoàng đế 1 đều là những người có tuổi. Số đông đã trở thành “lão làng” rất hợp “jeu” với hoàng đế 1 nhưng, một bên, họ không còn động lực để sống thêm một đế chế mới, một mặt khác chính thế hệ 2 cũng không biết dùng những lão làng này vào đâu.

Cái khó là vai trò của những lão làng vô cùng trọng yếu, họ đã đắc lực giúp cho hoàng đế 1 xây dựng đế chế, họ thuộc làu những khúc mắc trong doanh nghiệp. Thay thế họ sẽ rất khó, dù muốn hay không!

- Việc mang nhưng dụng cụ quản lý mới vịn trên công nghệ thông tin vào doanh nghiệp không thể nào làm xong một sớm một chiều. Một số doanh nghiệp đã làm được việc này, tuy nhiên, cái thách thức nó còn trở thành toàn diện hơn và lại còn tăng thêm tốc độ.

- Cùng một lúc, các hạ tầng và trang bị dụng cụ của công ty đều đã có tuổi. Một số lớn doanh nghiệp nay làm việc trong những căn nhà hoặc công xưởng cũ kỹ, thậm chí xiêu vẹo với thời gian. Những dây chuyền sản xuất nay đã lỏng vít, cần được sửa chữa khá thông thường.

Quản lý chất lượng, một điều kiện tối quan trọng, đã trở thành một thứ tạm bợ với đầy rủi ro. Những nhà máy với công nghệ khép kín còn hiếm và nếu có cũng đã đòi hỏi những vốn đầu tư to lớn, vượt quá trí tưởng tưởng của thế hệ 1 khá xa, vì những người này đã quen với những con số nhỏ nhắn hơn vào thời trước.

Nhưng những khó khăn trên đây, tuy đã thực sự gay go, vẫn không phải là những vấn đề khó giải nhất. Trọng tâm của việc kế vị lại mang tính văn hóa, tâm lý và đôi khi còn chứa hàm khá nhiều tự ái, quan liêu và cảm nhận về tài sản vật chất và tinh thần!

Để nói lên một trường hợp dễ giải quyết nhất, đó là một gia đình chỉ có một con trai duy nhất. Ôi, thế mà chuyện đã khó rồi khi phải bàn về kế vị.

- Nào đứa con có chắc gì muốn tiếp nối nghiệp cha! Nó đã được trông thấy cha sứt vẩy bể trán trong mấy chục năm trường để gây dựng doanh nghiệp. Không có một mảy may hy vọng nào rằng nó muốn có cuộc sống y như của cha!

- Thêm vào đó, thuở cha còn lập nghiệp, gia đình còn thiếu đủ thứ, thậm chí còn nghèo. Nay đứa con đã được nuối nấng trong sự nuông chiều, tiện nghi đủ thứ, đôi khi gia đình đã tặng nó một chiếc siêu xe khi nó mới trưởng thành, rồi những cuộc du ngoạn với những “thái tử nhí khác” khắp năm châu để ăn sinh nhật. Nó sẽ không muốn vào công xưởng của cha nó luôn vì sợ bẩn giầy, nhơ áo, chứ đừng nói tới kế vị.

- Thế rồi đứa con cũng học lỏm được ở đâu thông tin là công ty gia đình nay đáng giá 500 triệu đô-la thậm chí 1 hay 2 tỷ đô-la, nó bắt buộc phải thầm nghĩ là bán quách doanh nghiệp đi thì vẫn có tiền đủ sống trong ba thế hệ đến bạc đầu! Thế rồi có đứa đã cầm sẵn hộ chiếu của Hoa Kỳ hay của Úc, y như cánh cửa mở cho một cuộc sống phóng khoáng, thay vì phải lục tục mỗi buổi sáng dậy sớm để kiểm tra bao bì, hàng hóa, nghe khiếu nại từ khách hàng, xử lý tai nạn công trường hay tiếp các quan chức khó tính.

Đố người cha nào thuyết phục đứa con yêu duy nhất kế vị mình, cho dù có hứa hẹn cái gì chăng nữa để nó siêu lòng. Vào đúng lúc đó, dễ khi người cha tủi thân, và tất nhiên còn âu lo và bị chạm tự ái. Nhưng biết làm sao để tên tuổi của gia đình được tiếp tục như là một triều đại.

Nhưng chuyện kế vị lại còn khó khăn hơn nữa trong trường hợp gia đình có nhiều con. Những tình huống cải lương có lẽ kể không hết. Nào là con trưởng lại là con gái, thế là gia đình nào truyền thống không biết giao doanh nghiệp cho ai. Nào là đứa con trưởng và các đứa sau lười biếng ăn chơi, chỉ có cô con gái út là mang chút niềm tin.

Tuy lười biếng nhưng đứa con nào cũng đòi kế vị, không đứa nào ý thức được việc quản trị khó khăn ra sao, chúng nó đã từng thấy ngoài xã hội quá nhiều trường hợp quái dị để có thể tin vào lời cha mẹ trong việc kế vị.

Thế rồi lại có nhiều trường hợp khác nữa, kiểu các con ruột thì hòa thuận, nhưng dâu rể lại tham lam, đố kỵ. Và tất nhiên, đó là chưa nói tới những tình huống còn bi đát hơn nữa, tuy bi đát mà vẫn xảy ra thường nhật trong xã hội.

May mắn thay, nếu có gia đình nào mang một “profile” lý tưởng: con trưởng là con trai, anh em hòa thuận, đứa nào cũng học giỏi chăm chỉ, đứa nào cũng yêu công ty, có hiếu với cha mẹ, đứa nào cũng có tư duy sống để trường tồn, để sáng lập ra hẳn một triều đại, rất trọng tài sản tinh thần, nhân văn với tài sản vật chất, và nhất là trật tự, có trên có dưới.

Ôi khó lắm lắm! Nhưng cũng có trường hợp hiếm có. Xin bạn đừng cười, vì một gia đình như thế có thật đấy, chứ không ảo, đó là gia đình Rothschild. Chỉ có cái, “bọn” Rothschild không mang quốc tịch Việt Nam.

Giải pháp ở đâu?

Thật ra, không phải kiếm đâu xa giải pháp kế vị, nếu người sáng lập ra doanh nghiệp bỏ ý định gắn liền mà ngược lại tách rời hẳn những yếu tố như tài sản gia đình, quản trị doanh nghiệp, văn hóa truyền thống… với nhau.

Khỏi phải bàn về tài sản gia đình, vì đó là chuyện riêng tư trong mỗi gia đình. Tuy nhiên, nếu tài sản của các thành viên gia đình là cổ phiếu thì vấn đề chia tài sản không đặt ra.

Việc kế vị thì hoàn toàn khác. Người sáng lập cần phải có những nhận định thật sáng suốt mà tôi xin nêu một số:

-Ý thức được rằng doanh nghiệp, tuy là sở hữu pháp lý của chính mình, nhưng cũng vẫn không thực sự của mình. Trên thế giới, có rất nhiều áng nghiên cứu sâu sắc và nghiêm túc về tính chủ hữu của doanh nghiệp.

Các nghiên cứu vẫn chưa thực sự đồng tình trên điểm ai là chủ doanh nghiệp, nhưng tất cả đều kết luận là doanh nghiệp không hoàn toàn thuộc sở hữu của ông chủ pháp lý. Nghiên cứu chỉ ra rằng, doanh nghiệp thuộc cả khách hàng, nhân viên, ngân hàng chủ nợ, công đoàn lao động, thầu phụ hay các doanh nghiệp giao hàng, nói chung toàn xã hội chứ không riêng gì những người mang cổ phiếu. Do đó, người kế vị phải là một nhân vật được toàn xã hội công nhận, thậm chí yêu mến!

-Ý thức được rằng tính trường tồn đòi hỏi việc xây dựng lên một tổ chức mang tính trường tồn hệ thống, chứ không đơn thuần là chỉ chọn thế hệ 2. Có nghĩa, ngay tại thế hệ 1, đã có nội quy để thay thế sau này mọi người lãnh đạo không có đủ khả năng và đạo đức. Nếu lãnh đạo xứng đáng là chính con cháu của người sáng lập thì quá tốt, không ai mong hơn điều này.

-Chuẩn bị việc kế vị cho hàng chục thậm chí hàng trăm vị trí trong doanh nghiệp để cho phép người kế vị có khả năng vịn vào những thành viên mới này. Do đó, việc kế vị không chỉ vỏn vẹn một người mà một số đông và phải được chuẩn bị từ trước. Ví dụ tốt đẹp nhất trên thế giới có lẽ là Tập đoàn Bouygues, một tập đoàn xây dựng của Pháp đứng hàng đầu thế giới.

Người sáng lập Tập đoàn Francis Bouygues đã thiết lập ra một tổ chức song song trong công ty gọi là “L’Ordre des Compagnons de Minorange”, một đoàn thể trong tập đoàn gồm toàn những nhân viên trung thành và xuất sắc nhất, không nhất cứ là lãnh đạo cao thấp. Những thành viên của Minorange này đã trở thành những cộng sự gắn bó nhất của người con Martin Bouygues, khi cha ông mất.

Để bạn đọc biết rõ thông tin, ông Martin Bouygues đã được cha chọn là người kế nghiệp, tuy ông là con út trong một gia đình đông con. Duy chỉ có ông Martin là hoàn toàn không có học (lớp 12) trong khi các anh chị của Martin đều mang bằng Tiến sĩ. Tuy người cha đã chon con trai út vô học để kế vị ông, nhưng ông Francis Bouygues đã chọn đúng, vì sau 30 năm vận hành Công ty, Martin đã được công luận và giới chuyên môn công nhận là một trong những lãnh đạo xuất sắc nhất của Pháp vào đầu thế kỷ 21.

-Trong các đại gia đình doanh nhân của Pháp có Michelin, Peugeot, Ricard… Thế hệ thứ 2  rồi thứ 3, 4 đều dần dần bỏ vị trí vận hành để đơn thuần ngồi trong Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Rồi những thế hệ sau đó còn bán luôn cổ phiếu, ra hẳn khỏi doanh nghiệp. Điều này chứng tỏ không phải con cháu nào cũng thiết tha với nghiệp cha ông.

-Tên tuổi của Michelin, Bouygues, Peugeot, Ford, Rockefeller, Carnegie, Dassault… có bao giờ bị xóa bỏ đâu, tuy trong doanh nghiệp không còn tồn tại, hay rất ít, con cháu của gia đình. Điều này phải nhắc nhở tất cả chúng ta rằng, nếu người sáng lập muốn tên tuổi của họ được thực sự trường tồn, cũng như doanh nghiệp mà họ đã sáng lập thực sự trường tồn, thì việc đầu tiên họ phải chăm lo chọn người xứng đáng, đạo đức, tài ba để kế vị, bất chấp người kế vị có phải là con cháu hay thân thuộc, hay người ở ngoài.

Chưa chắc gì một thành viên trong gia đình bám chặt lấy tay lái là một thượng sách. Có lẽ đây là bài học sáng giá nhất mà tất cả chúng ta đã được chiêm nghiệm một ngàn lần trong lịch sử của các tập đoàn lớn.

-Một giải pháp khác để chuyển tay lái một cách an toàn là doanh nghiệp sáp nhập với một công ty khác hùng mạnh và lành mạnh. Đây là một giải pháp rất thông thường bên châu Âu hay châu Mỹ, nhưng lại bị giới mộ điệu Việt Nam không ưa thích. Chính vì họ không ưa thích giải pháp này, nên khá nhiều công ty tôi biết rất rõ đã bỏ qua biết bao nhiêu cơ hội sáp nhập, để rồi ngày hôm nay họ vẫn ở một kích thước khá khiêm tốn, rất dễ bị thị trường chi phối và áp đảo.

Thử hỏi, nếu phải chọn lựa giữa làm cổ đông nhỏ của Apple, Amazon, Mercedes, Walmart, hay làm chủ 100% của một công ty quèn nội hóa thì bạn sẽ chọn cái nào? Tôi không biết bạn sẽ làm gì trong việc lựa chọn, chứ tôi, thì tôi biết. Đi với Mercedes thì khả năng trường tồn sẽ còn dẫn tôi và con cháu tôi tiến bước thoải mái và dễ dàng đến thế kỷ thứ 22 hoặc 23. 

GS. Phan Văn Trường
Đặc san Báo cáo thường niên 2017