Thay đổi để hội nhập: Bắt đầu từ đâu?

Công cụ đánh giá năng lực

Ông Bùi Xuân Phong, Chuyên gia Tư vấn chiến lược, Giảng viên Viện Quản trị kinh doanh (FSB) cho biết, trên thực tế, có những doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh tốt, nhưng chưa có một hệ thống quản trị toàn diện và bài bản, thậm chí chưa rõ năng lực của mình tới đâu.

Trong thời kỳ hội nhập, hàng hóa từ bên ngoài dễ dàng thâm nhập vào thị trường trong nước. Cùng với đó, người tiêu dùng nội địa ngày càng khó tính, với những yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Để cạnh tranh với đối thủ ngoại ngay trên sân nhà, doanh nghiệp Việt không thể chỉ dựa vào các lợi thế như đất đai, nguồn lực, thị phần sẵn có…, bởi các lợi thế này ngày càng mai một.

Do đó, để tồn tại, doanh nghiệp phải đặt ra mục tiêu đầu tư công nghệ mới, cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, mở rộng thị trường, tiết giảm các loại chi phí, nâng cao hiệu suất làm việc… Tuy nhiên, vấn đề là doanh nghiệp Việt đang loay hoay không biết mình ở vị trí nào, năng lực đến đâu?. Để giải quyết điều này, các công ty có thể sử dụng mô hình BE (Business Excellence) để tự đánh giá, bởi phải biết mình ở đâu mới có thể xác định chiến lược phát triển phù hợp

Mô hình BE (Business Excellence) là bộ khung mà các công ty có thể áp dụng lên tổ chức của mình, qua đó đánh giá được thực tiễn hoạt động kinh doanh hiện tại, đồng thời nhận được những chỉ dẫn để cải thiện hiệu quả, tiến tới hoạt động kinh doanh xuất sắc.

Trên toàn cầu, mô hình BE có những biến thể nhất định, trong đó nổi tiếng và thông dụng nhất là các phiên bản: Baldrge (MBNQA) - được sử dụng tại hơn 25 quốc gia bao gồm Mỹ và New Zealand; Quy trình quản lý chất lượng châu Âu (EFQM) - thường được sử dụng tại châu Âu, mô hình kinh doanh xuất sắc tại Nhật Bản, Canada, Singapore…

Dù có nhiều biến thể, BE vẫn tập trung vào 6 thành phần chính bao gồm: lãnh đạo; kế hoạch chiến lược; khách hàng và thị trường; quản lý thông tin, phân tích và đo lường; nguồn nhân lực; quy trình quản lý và kết quả kinh doanh. Mô hình này có thể được áp dụng tại mọi hình thức doanh nghiệp, tư nhân hay đại chúng, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, quy mô nhỏ hay lớn…

BE tạo ra các quy chuẩn để đánh giá mức độ thể hiện tại các thành phần kể trên. Chẳng hạn, ở yếu tố “lãnh đạo”, cùng ở một vị trí, những lãnh đạo khác nhau sẽ có cách thức sử dụng nguồn lực khác nhau, từ đó hiệu quả mang lại cũng khác biệt. Đối với “khách hàng và thị trường”, mô hình BE giúp doanh nghiệp có tiêu chí xem xét cách thức mình đang ứng xử với khách hàng, đã tiếp cận được thị trường mục tiêu ở mức độ nào…

Bài học từ thực tế

Sau khi tự đo lường được “sức khỏe” của mình, doanh nghiệp cần có cách thức xử lý những điểm yếu kém, từ đó vạch ra lộ trình để phát triển. Một trong những điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam đó là thực tiễn quản trị doanh nghiệp còn nhiều hạn chế.

Chia sẻ kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp, ông Nguyễn Thành Nam, Phó chủ tịch HĐQT Trường Đại học FPT cho biết, trong quản trị doanh nghiệp nói chung, đặc biệt với doanh nghiệp nhỏ và vừa, trước tiên, cần tổ chức bộ máy nhân sự sao cho nội bộ dễ hiểu nhau. Với đối tác cũng vậy, cần thể hiện rõ mục tiêu, cách thức làm việc, từ đó dẫn tới hợp tác thông suốt.

Thông thường, 6 tháng một lần, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ ngồi lại, trao đổi, đánh giá công việc cùng với nhân viên để tìm ra giải pháp giải quyết vướng mắc hiện tại và phương hướng trong tương lai (check point). Do văn hóa Việt Nam không quen đối thoại thẳng thắn, công cụ này dần trở nên hình thức và mất đi ý nghĩa ban đầu.

Theo ông Nam, doanh nghiệp càng nhỏ thì vai trò của người lãnh đạo càng quan trọng. Trong thời đại toàn cầu hóa, sự khác biệt đầu tiên từ người lãnh đạo chính là luôn trong tâm thế chủ động, thoải mái để sẵn sàng đối diện với thử thách. Chỉ có như vậy, người lãnh đạo mới có thể thấu hiểu được đối thủ cạnh tranh thực tế của doanh nghiệp, mới nhận ra những ảnh hưởng của chính sách, tiến trình toàn cầu hóa đến doanh nghiệp…

Thực tế, quá trình toàn cầu hóa đã diễn ra tại Việt Nam từ nhiều năm nay, trước khi chúng ta ký kết các hiệp định thương mại tự do song phương, cũng như đa phương. Để tìm kiếm những bài học điển hình trong quá trình toàn cầu hóa, không nên tìm đến các quốc gia có sự chênh lệch quá lớn như Mỹ, Anh, Pháp…, mà cần đánh giá và học hỏi từ chính các nước trong khu vực như Malaysia, Philippines, Thái Lan…

Đơn cử, trong lĩnh vực giáo dục đào tạo, cơ hội khai mở thị trường mới có thể tìm thấy ngay trong khu vực ASEAN với hơn 7.000 trường đại học, cao đẳng, riêng Việt Nam chỉ có khoảng 290 trường.

“Khi được giao nhiệm vụ tìm kiếm sinh viên quốc tế cho Đại học FPT từ năm 2011, lãnh đạo Trường đã sang Thái Lan thuyết phục sinh viên về Việt Nam học tập. Thời điểm đó, Khu vực mậu dịch tự do AFTA ra đời, các nước ASEAN đã bước vào công cuộc toàn cầu hóa đều cần đưa sinh viên sang nước ngoài học tập”, ông Nam chia sẻ.

Cùng với đó, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến sự mềm dẻo trong việc định hướng và thay đổi chiến lược cho phù hợp với thực tế hoạt động. Với toàn cầu hóa, sự hội nhập bằng hàng hóa không quan trọng bằng sự hội nhập về nhân sự, về con người. Tại Đại học FPT, chúng tôi đưa văn hóa dân gian vào giáo dục, có bộ môn dạy chơi đàn bầu và các nhạc cụ dân tộc cho sinh viên. Đây chính là nét khác biệt của sinh viên Việt Nam khi giao lưu với sinh viên quốc tế.

“Hãy làm mọi việc theo ‘lẽ thường’, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, không nên xáo trộn, thay đổi tất cả”, ông Nam nói.

Vấn đề đặt ra là, doanh nghiệp nên áp dụng những bộ tiêu chuẩn quản trị hiện đại trong thời điểm nào, ngay khi từ khi bắt đầu khởi nghiệp, hay sau một quá trình hình thành, phát triển? Giải đáp câu hỏi này, theo ông Bùi Xuân Phong, giảng viên FSB, đầu tiên, nên xây dựng một bộ khung về quản trị, sau đó điều chỉnh dần trong quá trình hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp với doanh nghiệp.

Trong khi đó, ông Nguyễn Thành Nam cho rằng, tư duy bài bản càng sớm thì sẽ càng tốt cho doanh nghiệp về sau này. Nếu doanh nghiệp ban đầu chưa thể thực hiện được điều này, có thể tìm kiếm và học hỏi từ doanh nghiệp đi trước. Hoạt động bài bản ngay từ ban đầu chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Chia sẻ về việc tìm cơ hội ở thị trường bên ngoài, mà gần nhất là tại các nước trong khu vực, ông Nam cho hay, các doanh nghiệp nên “tự thân vận động”, trước khi nhờ vào sự hỗ trợ bên ngoài, chẳng hạn như các tổ chức xúc tiến thương mại (Jetro, Kotra, Matrade, Thaitrade, STDB…). Bởi doanh nghiệp chủ động tìm kiếm thông tin, tự xác minh thông tin đó và trải nghiệm qua thực tế, bao giờ cũng tốt hơn việc nhận thông tin thụ động, rồi sau đó mới tìm hiểu.

Hà Thu, FSB