Trong đó, phải kể đến hàng loạt tập đoàn kinh tế được hình thành trong khoảng chục năm trở lại đây, là những doanh nghiệp quy mô lớn, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Từ kinh nghiệm thành công và thất bại của các tập đoàn kinh tế, vấn đề đặt ra hiện nay là làm thế nào để quản trị một tập đoàn hiệu quả đã trở thành thách thức lớn với các nhà quản trị Việt Nam.
Vẫn lúng túng với mô hình công ty mẹ - con
Bên cạnh những tập đoàn kinh tế nhà nước, có không ít công ty tư nhân đã tận dụng được các cơ hội của nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế, tăng trưởng với tốc độ rất nhanh chóng, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con. Không khó để kể ra những tập đoàn như vậy: Bảo Việt, FPT, Hoàng Anh Gia Lai, Vingroup…
Tuy nhiên, bên cạnh những tập đoàn hình thành do quá trình phát triển cân đối giữa quy mô, công nghệ và mô hình quản trị, thì có không ít tập đoàn kinh tế nhà nước được thành lập theo kiểu dồn các củ khoai tây thành một bao khoai tây, với một cơ chế quản trị lỏng lẻo, hoạt động kém hiệu quả.
Có thể nói, đa phần các tập đoàn lớn nhất hiện nay được tổ chức theo mô hình công ty mẹ - con và quản trị theo quan hệ quyền chủ sở hữu vốn. Tuy nhiên, quản trị theo mô hình công ty mẹ - con vẫn còn là một vấn đề gây lúng túng cho các nhà quản trị trong bối cảnh nền kinh tế thị trường còn non trẻ, kinh nghiệm còn ít và môi trường pháp lý chưa hoàn thiện. Trong khi đó, các tập đoàn trên thế giới có lịch sử hình thành lâu đời trên cơ sở một thể chế thị trường đã có hàng trăm năm.
Thực tế, quy định pháp lý liên quan tới mô hình tập đoàn kinh tế ở nước ta hiện nay vẫn còn chưa rõ ràng. Luật Doanh nghiệp 2005 (Điều 149) cũng chỉ mô tả một cách mơ hồ, “tập đoàn kinh tế là nhóm công ty có quy mô lớn”. Đến Luật Doanh nghiệp 2015 thì khái niệm này đã được làm rõ hơn một chút, “tập đoàn kinh tế, tổng công ty thuộc các thành phần kinh tế là nhóm công ty có mối quan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần vốn góp hoặc liên kết khác” (Điều 188).
Cho tới nay, ngoài một số tập đoàn kinh tế nhà nước được Chính phủ ra quyết định công nhận, nhiều doanh nghiệp tư nhân có quy mô lớn mang danh tập đoàn, nhưng thực chất đây chỉ là danh hiệu tự phong của doanh nghiệp.
Câu hỏi thường được đặt ra là công ty mẹ (holdings) làm gì với các công ty con để thể hiện quyền chủ sở hữu của mình và phát huy được hiệu quả hoạt động của toàn tập đoàn? Có thể diễn giải một cách đơn giản: chức năng quản trị của công ty mẹ với các công ty con theo hai nhóm: (1) quyết định mức độ kiểm soát (control); (2) mức độ phối hợp hay hợp lực (synergy).
Công ty mẹ phải quyết định mức độ kiểm soát mà công ty mẹ muốn đối với công ty con. Vấn đề này còn phụ thuộc vào quyền của chủ sở hữu. Đối với công ty con 100% vốn, công ty con là công ty TNHH một thành viên, công ty mẹ thực hiện quyền chủ sở hữu đối với công ty con và có quyền chỉ đạo trực tiếp. Đối với các công ty nắm vốn chi phối, công ty mẹ thông qua người đại diện vốn tham gia HĐQT và tác động để HĐQT đồng thuận thực hiện theo các quyết định của công ty mẹ.
Với cơ chế trên, công ty mẹ có thể quyết định các vấn đề mà công ty mẹ coi là trọng yếu tại công ty con như chiến lược, nhân sự cao cấp, tài chính, đầu tư, thương hiệu… Công ty mẹ cần quyết định phạm vi của các vấn đề trọng yếu phù hợp.
Vấn đề thứ hai là công ty mẹ phải quyết định đó là vấn đề về mức độ hợp lực (synergy) để tạo ra lợi thế vượt trội của mô hình tập đoàn so với mô hình các công ty đơn lẻ. Sự liên kết và chuyên môn hóa hoạt động sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế mới từ sự tăng cường chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa giữa các đơn vị trong tập đoàn.
Ví dụ, một tập đoàn có thể chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa hoạt động công nghệ thông tin (CNTT) vào một trung tâm và chia sẻ sử dụng cho các thành viên, thay vì để các mỗi thành viên lại có một hệ thống CNTT riêng, nhằm tăng hiệu quả đầu tư và sử dụng. Hoặc các đơn vị trong tập đoàn thực hiện bán chéo để tận dụng cơ sở khách hàng của nhau.
Những vấn đề trên, về lý thuyết thì rất đơn giản, nhưng trên thực tế, không ít tập đoàn đang lúng túng trong xử lý, thậm chí có các bước đi sai lầm, do không xác định được mức độ kiểm soát và phối hợp thế nào là phù hợp cho từng giai đoạn phát triển của tập đoàn.
Điều nhà quản trị cần đặc biệt lưu ý là mỗi tập đoàn có những trình độ phát triển khác nhau về trình độ quản trị, bao gồm năng lực, kinh nghiệm lãnh đạo, cán bộ, quy trình và công nghệ. Vấn đề là phải làm sao để có một sự lựa chọn phù hợp nhất về mức độ kiểm soát và phối hợp với chiến lược và trình độ quản trị trong từng giai đoạn phát triển của tập đoàn.
Ở biểu đồ trên, một tập đoàn có thể lựa chọn một ô vị trí nhất định, ví dụ chọn mức độ kiểm soát và hợp lực thấp, phù hợp với chiến lược và trình độ quản trị hiện tại của mình. Việc lựa chọn sai ô chắc chắn sẽ là một sự sai lầm chiến lược vì sẽ dẫn tới kém hiệu quả và không bền vững.
Ví dụ, với một công ty mẹ trình độ quản trị thấp, hệ thống quy trình chưa xây dựng và trình độ công nghệ (ví dụ ứng dụng CNTT) thấp mà lại muốn có mức độ kiểm soát chặt với công ty con, cái gì cũng muốn quyết, muốn báo cáo thì kết cục là: (1) công ty mẹ có xu hướng trở thành một bộ máy thống kê quan liêu hành chính, không tạo ra giá trị gia tăng cho các công ty con và (2) công ty con trì trệ và thụ động do phải mất thời gian “trình bẩm” công ty mẹ. Cuối cùng, hậu quả là công ty mẹ quản lý thì như “đười ươi giữ ống”, còn công ty con thì bị bó buộc và không được tự chủ phát triển.
Một ví dụ khác là lựa chọn mức độ “synergy”, một số tập đoàn khi thành lập các công ty con kỳ vọng tạo ra sự hợp lực lớn giữa các công ty con này. Chẳng hạn, một tập đoàn kinh tế thành lập ngân hàng để làm kênh bán bảo hiểm, thành lập công ty CNTT để phục vụ cho nhu cầu tin học của các thành viên một cách tập trung, hoặc tái cơ cấu hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên để không chồng lấn nhau. Nhưng do trình độ quản trị, công nghệ còn yếu kém, các đơn vị trong tập đoàn cứ vướng nhau như “gà mắc tóc”, không phát huy được hiệu quả của cơ chế hợp lực.
Vấn đề cân nhắc rủi ro khi lựa chọn mức độ kiểm soát cũng cần phải xem xét. Ví dụ, công ty mẹ muốn kiểm soát cao và can thiệp sâu vào quản trị của công ty thành viên thì sẽ mâu thuẫn với mục tiêu muốn phát huy tinh thần chủ động của công ty thành viên. Ngược lại, nếu công ty mẹ mà áp dụng mức độ kiểm soát lỏng lẻo thì rủi ro trong kinh doanh của các công ty con có thể gây ra hậu quả tai hại về tài chính và thương hiệu cho công ty mẹ.
Quyền lợi và lợi ích của các bên liên quan cũng cần tính đến. Một lý thuyết ứng dụng cơ chế thưởng “Thành Cát Tư Hãn” với các tướng lĩnh gần đây cho rằng, việc áp dụng cơ chế chia ba thành quả thu được gồm vua (công ty mẹ, cổ đông) một phần, tướng một phần (công ty thành viên) và quân lính một phần (người lao động) sẽ giúp các doanh nghiệp thành viên có động lực mạnh mẽ trong phát triển và luôn trung thành với chỉ đạo của công ty mẹ. Ngược lại, cơ chế ăn chia không phù hợp với lợi ích các bên sẽ gây mâu thuẫn giữa công ty mẹ và công ty thành viên về lợi ích và triệt tiêu động lực của công ty thành viên.
Giai đoạn phát triển chiến lược cũng là vấn đề cần cân nhắc. Ví dụ, một tập đoàn xác định chiến lược kiểm soát lỏng đối với công ty thành viên trong một giai đoạn nhất định khi phải tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường để tạo sự chủ động tối đa cho công ty con ở các thị trường mới. Sau giai đoạn phát triển mở rộng thì sẽ chuyển sang giai đoạn củng cố và công ty mẹ từng bước tăng cường kiểm soát đối với các công ty con cũng đã được một số tập đoàn áp dụng.
Xác định phù hợp các yếu tố kiểm soát, phối hợp phù hợp với trình độ quản trị, công nghệ và trong các giai đoạn phát triển chiến lược là những triết lý để quản trị thành công theo mô hình tập đoàn. Sự phát triển bền vững hay tan rã của một tập đoàn là tùy thuộc vào quyết định của các nhà quản trị.