Sau nhiều thập kỷ phát triển với các mô hình phân phối như đại lý cá nhân, bancassurance và gần đây là kênh online, theo ông, đâu là những “điểm nghẽn” lớn nhất khiến thị trường bảo hiểm vẫn chưa tìm ra được mô hình phân phối bền vững và chuyên nghiệp?
Có lẽ đó là những kỳ vọng không phù hợp từ doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và các đối tác ngân hàng. Họ luôn đặt ra những mục tiêu tăng trưởng doanh thu phí mới cao hơn nhiều so với nhu cầu thực tế của thị trường, từ đó, dẫn đến ba thói quen xấu trong hệ thống đại lý bảo hiểm. Một là, tuyển dụng đại lý bảo hiểm ồ ạt, thiếu sàng lọc, và định hướng nghề nghiệp sơ sài. Hai là, việc huấn luyện cho đại lý mới chỉ nhằm vượt qua kỳ thi cấp chứng chỉ hành nghề, thay vì giúp họ nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ để có thể trở thành tư vấn viên chuyên nghiệp. Ba là, thúc đẩy tỷ lệ hoạt động sớm (trong vòng 48 giờ hay trong tháng đầu tiên) bằng cách khuyến khích đại lý tự mua bảo hiểm cho bản thân hoặc người nhà.
Ở các ngân hàng, áp lực chỉ tiêu quá lớn dẫn đến việc nhân viên năn nỉ, ép buộc khách hàng mua bảo hiểm và trình bày sai về sản phẩm. Đó là chưa kể đến việc nhân viên ngân hàng không được hoặc không muốn được huấn luyện nhiều về bảo hiểm như đội ngũ đại lý bảo hiểm. Những khiếm khuyết này đã dẫn đến tỷ lệ duy trì hợp đồng thấp, tỷ lệ đại lý bảo hiểm và nhân viên ngân hàng nghỉ việc cao và khủng hoảng niềm tin với bảo hiểm nhân thọ - như đã xảy ra vài năm trước. Hậu quả là việc tuyển dụng đại lý và khai thác mới ngày càng khó khăn, số lượng đại lý bảo hiểm còn hoạt động bị suy giảm và kênh bán bảo hiểm nhân thọ online chưa phát triển được.
| |
Kênh đại lý vẫn là kênh đóng góp doanh thu chủ đạo cho các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ |
Nhìn sang các thị trường bảo hiểm phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc hay Singapore, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam có thể học được gì để xây dựng một lực lượng đại lý - cố vấn bảo hiểm chuyên nghiệp thật sự, thay vì chạy theo mô hình bán hàng số lượng lớn nhưng chất lượng thấp như hiện nay?
Ở những thị trường phát triển như Hàn Quốc, Nhật Bản hay Hoa Kỳ, đại lý bảo hiểm được tuyển chọn gắt gao hơn, được đào tạo liên tục trong vòng 6 tháng và phải làm việc toàn thời gian. Họ có lương, trợ cấp và thưởng lên tới 1 - 2 năm trước khi chuyển sang chế độ thù lao theo doanh số.
Bên cạnh kỳ thi cấp chứng chỉ hành nghề đại lý bảo hiểm, họ cũng phải tham gia các chương trình huấn luyện thường xuyên và vượt qua các bài kiểm tra định kỳ về kiến thức nghiệp vụ, pháp luật và đạo đức nghề nghiệp để duy trì chứng chỉ hành nghề. Điều này dẫn đến việc có ít đại lý bảo hiểm hơn nhưng chất lượng đại lý bảo hiểm cũng tốt hơn.
Theo ông, lực lượng đại lý hiện nay có còn là “mắt xích” quan trọng nhất trong chuỗi giá trị bảo hiểm và đâu là yếu tố then chốt để chuyển họ từ người bán hàng sang cố vấn tài chính cá nhân đúng nghĩa?
Công ty bảo hiểm nào cũng muốn xây dựng lực lượng đại lý chuyên nghiệp, tuy nhiên, chưa công ty nào dám hy sinh doanh thu trong vài năm cả.
Có câu “Không ai tự đi mua bảo hiểm nhân thọ, mà bạn phải thuyết phục họ” (Life insurance is not bought. It is sold). Vì thế, khác với một số ít sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ phổ biến như bảo hiểm xe ô tô, xe máy, du lịch, sức khỏe… có thể mua/bán online, việc mua bảo hiểm nhân thọ luôn cần có sự hỗ trợ của một tư vấn viên bảo hiểm.
Một tư vấn viên bảo hiểm chuyên nghiệp phải biết đặt lợi ích của khách hàng lên trước, hỏi nhiều hơn nói, học tập không ngừng và luôn tuân thủ đạo đức nghề nghiệp. Do đó, điều then chốt với các công ty bảo hiểm nhân thọ là phải tăng cường tuyển chọn, huấn luyện, hỗ trợ đại lý và quản lý kỳ vọng về doanh thu trong ngắn hạn.
Theo ông, mô hình đa kênh (omni-channel), hay một mô hình “ít kênh nhưng tinh” - tập trung vào xây dựng lực lượng đại lý chuyên nghiệp - sẽ hiệu quả hơn với doanh nghiệp bảo hiểm trong bối cảnh hiện nay?
Công ty bảo hiểm nào cũng muốn xây dựng lực lượng đại lý chuyên nghiệp, tuy nhiên, chưa công ty nào dám hy sinh doanh thu trong vài năm cả. Vì thế, nên đặt câu hỏi là các cổ đông của công ty bảo hiểm có chấp nhận những thay đổi đầy đau đớn trong ít nhất 5 năm để phát triển bền vững hơn không.
Công nghệ Dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) liệu có thể hỗ trợ các công ty bảo hiểm thiết kế lại mạng lưới phân phối bảo hiểm để giảm rủi ro tư vấn sai, minh bạch hóa quá trình tư vấn và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý?
Các công ty bảo hiểm có thể đầu tư vào công nghệ như AI để gợi ý các gói bảo hiểm phù hợp cho từng khách hàng theo kiểu “những người giống bạn thường chọn”, cùng với các hình ảnh minh họa sống động và những lời giải thích chi tiết. Tuy nhiên, đại lý bảo hiểm cần dành nhiều thời gian để xây dựng niềm tin và tìm hiểu thông tin về khách hàng tiềm năng. Do đó, đại lý bảo hiểm phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận từ “bán bảo hiểm” sang “tư vấn bảo hiểm” và nâng cao kiến thức, năng lực để có thể dẫn dắt việc hỏi - đáp và tư vấn hiệu quả hơn. Điều này yêu cầu họ phải được huấn luyện toàn diện hơn và lâu hơn. Tức là, công việc tư vấn bảo hiểm nhân thọ sẽ chỉ dành cho những người làm việc toàn thời gian.
Bên cạnh đó, khách hàng cũng cần kiên nhẫn trao đổi với tư vấn viên và tìm hiểu kỹ về hợp đồng bảo hiểm trước khi tham gia bảo hiểm. Như vậy, công nghệ sẽ chỉ có thể đóng vai trò hỗ trợ hay cung cấp công cụ. Những thay đổi thực sự cần đến cam kết thay đổi từ các cổ đông và lãnh đạo công ty bảo hiểm, ngân hàng, đội ngũ quản lý - hỗ trợ - huấn luyện đại lý bảo hiểm và bản thân đại lý bảo hiểm.
Nếu phải “vẽ lại” kiến trúc phân phối bảo hiểm Việt Nam trong 10 năm tới, ông cho rằng trọng tâm nên đặt vào đâu: Nguồn nhân lực, dữ liệu người dùng, hợp tác với ngân hàng - Fintech, hay nâng chuẩn đạo đức nghề nghiệp?
Theo tôi, con người là trung tâm của mọi thay đổi, trong đó các lãnh đạo cao cấp đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng chiến lược và tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.