Thực thi các tiêu chuẩn ESG là xu hướng không thể đảo ngược.
Bốn xu hướng mới của khu vực châu Á - Thái Bình Dương
Dù nền kinh tế toàn cầu đã hồi phục từ mức suy giảm năm 2020, nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp vẫn đang phải đối mặt với một loạt thách thức phức tạp như xung đột địa chính trị, lạm phát, gián đoạn chuỗi cung ứng, vấn đề nhân lực. Theo Báo cáo “Thời khắc của châu Á - Thái Bình Dương: Chuyển mình cùng thực tế mới” của PwC, những thách thức này cũng dẫn đến những thay đổi đáng kể ở các khía cạnh: Chuỗi cung ứng, kinh tế số, lực lượng lao động, định hướng ESG (môi trường - xã hội - quản trị).
Đầu tiên, sự gián đoạn chuỗi cung ứng thời gian qua cho thấy sự cần thiết phải cân bằng lại các chuỗi cung ứng toàn cầu, dẫn đến việc các công ty tìm cách đa dạng hóa chuỗi cung ứng của họ và cơ sở sản xuất. Nhiều công ty đang phát triển chiến lược "Trung Quốc + 1".
 |
Ông Hoàng Việt Cường, Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tư vấn Doanh nghiệp, PwC Việt Nam |
Khi các công ty tìm kiếm sự tăng trưởng ngoài Trung Quốc, họ cần xem xét lựa chọn các nhà cung cấp, địa điểm sản xuất, nhân lực tài năng và mạng lưới phân phối phù hợp. Để kiểm soát căng thẳng đứt gãy chuỗi cung ứng, khu vực châu Á - Thái Bình Dương, bao gồm cả Việt Nam, đang chứng kiến nhiều xu hướng thương vụ mới nổi. Lượng thanh khoản ‘dry-powder’ (lượng dự trữ tiền mặt trên thị trường chứng khoán) cũng đã tăng hơn gấp đôi trong 3 năm qua, đạt giá trị hơn 600 tỷ USD trong khu vực.
Một khía cạnh nổi bật khác, cuộc cách mạng kỹ thuật số đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng hơn bao giờ hết. Ở châu Á -Thái Bình Dương, 71% CEO đặt ưu tiên đầu tư vào tự động hóa hệ thống và quy trình, 67% cho triển khai công nghệ (AI, điện toán đám mây, công nghệ tiên tiến khác).
Các chính phủ đang ngày càng nhận ra tầm quan trọng của nền kinh tế kỹ thuật số trong việc thúc đẩy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp và quốc gia nói chung.
Nhiều nước trong khu vực đã công bố các chiến lược số hóa quốc gia để thu hút nhân tài và đầu tư, như Kế hoạch chi tiết về Quốc gia thông minh năm 2025 của Singapore, Kế hoạch chi tiết về nền kinh tế kỹ thuật số của Malaysia, Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 của Việt Nam…
Tiếp theo có thể kể đến là sự thay đổi trong lực lượng lao động. Theo Khảo sát lực lượng lao động châu Á - Thái Bình Dương của PwC, sự cân bằng quyền lực giữa người lao động và người sử dụng lao động đang thay đổi. Các nhân viên mong muốn được làm một công việc có ý nghĩa hơn, được có thể là chính mình trong công việc và được làm tại các tổ chức mà họ có thể tin tưởng. Họ quan tâm đến nhiều giá trị khác bên cạnh việc được trả lương xứng đáng.
Trong dài hạn, tăng lương không còn là giải pháp duy nhất trong chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài. Các nhân viên mong muốn có được sự minh bạch, công bằng và linh hoạt hơn trong công việc. Văn hóa doanh nghiệp và việc tạo dựng niềm tin với các bên liên quan đóng một vai trò quan trọng trong việc thu hút và phát huy nhân tài trong doanh nghiệp.
 |
Lợi thế lao động giá rẻ của Việt Nam sẽ sớm biến mất. |
Cuối cùng, quan tâm và đẩy nhanh thực thi ESG cũng là sự thay đổi đáng kể trong những năm gần đây. Trong bối cảnh các vấn đề về môi trường ngày càng được quan tâm, doanh nghiệp đang đối mặt với áp lực gia tăng từ cơ quan quản lý, nhà đầu tư và những người tiêu dùng, đòi hỏi doanh nghiệp cho thấy tiến độ thực hành cam kết net zero của mình.
Theo Báo cáo về Mức độ sẵn sàng thực hành ESG tại Việt Nam năm 2022, 80% doanh nghiệp tham gia khảo sát đã cam kết hoặc có kế hoạch cam kết ESG trong 2 - 4 năm tới. Tuy nhiên, việc triển khai thực thi ESG vẫn còn chặng đường dài.
Lưu ý với doanh nghiệp trước các xu hướng thay đổi
Các doanh nghiệp đã nhận ra tính cấp thiết của việc cần phải chuyển đổi hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển. Khảo sát của PwC với các CEO khu vực châu Á - Thái Bình Dương cho thấy, 53% tin rằng các mô hình kinh doanh hiện tại của họ sẽ không còn tồn tại trong thập kỷ tới (nhiều hơn 14% so với kết quả khảo sát toàn cầu). Từ những góc độ thay đổi trên, các doanh nghiệp trong tiến trình chuyển đổi cần lưu ý một số vấn đề sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần chuyển dịch sự tập trung từ những điều cơ bản của chuỗi cung ứng sang việc tăng hiệu quả và quản lý chi phí. Đồng thời, phát triển chuỗi cung ứng kiên cường hơn và xây dựng lại niềm tin, vượt qua khó khăn thông qua khả năng linh hoạt và thích ứng cao hơn. Cùng với đó, tăng hiệu quả và tính minh bạch trong chuỗi cung ứng thông qua số hóa, tích hợp ESG vào chiến lược chuỗi cung ứng để tạo sự khác biệt.
Thứ hai, vận dụng kỹ thuật số để phát triển, giảm thiểu rủi ro và đón đầu xu hướng. Kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật số hiệu quả là một phần không thể thiếu trong chiến lược của tổ chức và cần đáp ứng mong đợi của thị trường, khách hàng và nhân viên. Mặc dù việc số hóa có thể áp dụng cho hầu hết các khâu trong tổ chức (từ sản phẩm và quy trình đến văn hóa và mô hình hoạt động), các doanh nghiệp cần ưu tiên vận dụng công nghệ vào phần vận hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc cải thiện giá trị và giúp thúc đẩy thị hiếu. Đặc biệt, văn hóa và việc quản trị thay đổi là nền tảng cho sự thành công của quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.
Thứ ba, lập kế hoạch đào tạo, nắm bắt sự linh hoạt và đưa ý nghĩa vào công việc để tạo dựng niềm tin trong lực lượng lao động. Để xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng cho tương lai, doanh nghiệp phải xem xét toàn diện các kỹ năng nhân viên cần (từ nhân viên và công ty) trong dài hạn, sau đó, cần xây dựng một chương trình đào tạo để đảm bảo mang lại lợi ích cho cả đôi bên.
Mô hình làm việc kết hợp (hybrid) đang chiếm ưu thế, với 90% lực lượng lao động ở châu Á - Thái Bình Dương mong muốn được làm việc từ xa hoặc linh hoạt. Trong mô hình làm việc hybrid, doanh nghiệp cho phép nhân viên được linh hoạt trong cách thức và thời điểm họ làm việc.
 |
Các nhà lãnh đạo cần tin tưởng và trao quyền cho nhân viên để họ có thể thực hiện những gì tốt nhất cho họ và công ty, qua đó mang đến một mối quan hệ hợp tác có hiệu quả. Tạo nên ý nghĩa và sự hài lòng trong công việc cho nhân viên, gắn kết những việc làm hàng ngày và các mục đích xã hội, làm nhân viên cảm nhận rõ hơn sự hài hòa giữa các giá trị của tổ chức với giá trị của chính họ.
Thứ tư, đẩy nhanh việc thực hiện các ưu tiên về ESG nhằm thu hút đầu tư và giữ chân nhân tài. Đặt ra tầm nhìn ESG, truyền tải thông tin đến các nhân viên, công khai thông báo về tầm nhìn này và các giá trị xã hội liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng sự kỳ vọng của các bên liên quan. Sử dụng các công cụ đo lường rủi ro khí hậu để hiểu rõ các rủi ro, đầu tư vào hệ sinh thái dữ liệu và điều chỉnh danh mục đầu tư để đảm bảo các mục tiêu ESG được thực hiện.
Ở khía cạnh nhà đầu tư, khi lựa chọn doanh nghiệp mục tiêu, dựa trên khẩu vị và mục tiêu đầu tư họ sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, trong bối cảnh có nhiều thay đổi như hiện nay, nhà đầu tư cũng cần đánh giá doanh nghiệp đầu tư ở các khía cạnh trên, bao gồm: chuyển đổi chuỗi cung ứng, ưu tiên trong thực thi kỹ thuật số và ESG, chính sách và thực hiện quản trị nguồn nhân lực.
Tận dụng tốt bài học quá khứ
Doanh nghiệp Việt Nam vốn đã thích ứng và vượt qua cơn bão đại dịch, đã từng biến nguy thành cơ hội. Vì thế, việc tận dụng các bài học từ cuộc khủng hoảng kinh tế trước đây hay đại dịch vừa qua không hề lãng phí để chuẩn bị cho doanh nghiệp đương đầu với các thách thức sắp tới.
Doanh nghiệp Việt Nam vốn đã thích ứng và vượt qua cơn bão đại dịch, đã từng biến nguy thành cơ hội. Vì thế, việc tận dụng các bài học từ cuộc khủng hoảng kinh tế trước đây hay đại dịch vừa qua không hề lãng phí để chuẩn bị cho doanh nghiệp đương đầu với các thách thức sắp tới
Việc hiểu rõ các động lực trong thực tế mới này thông qua việc mở rộng quy mô và phạm vi hiểu biết cho ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng. Doanh nghiệp cần hiểu được tác động lẫn nhau giữa các yếu tố biến động cụ thể của ngành, chuỗi cung ứng, khí hậu, an toàn thông tin và tác động xã hội.
Đồng thời, cần phản ứng nhanh chóng theo tín hiệu bi quan hoặc lạc quan của thị trường. Điều này đòi hỏi việc thúc đẩy và trao quyền cho lãnh đạo điều hành để hoạch định các mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và nhanh chóng đưa ra quyết định chiến lược (ví dụ: các vấn đề quan trọng như sản phẩm, dịch vụ và quy trình).
Bên cạnh các ưu tiên đầu tư ngắn hạn như đa dạng hóa sản xuất và chuỗi cung ứng, cắt giảm chi phí…, doanh nghiệp cần xem xét toàn diện các yếu tố nhân sự, ESG và cấu trúc doanh nghiệp tổng thể... Bên cạnh đó, trong thời kỳ suy thoái, các giao dịch thương vụ là một chiến lược mà doanh nghiệp cần cân nhắc để mở rộng hoạt động kinh doanh hoặc tái cấu trúc danh mục đầu tư.
Quá trình thay đổi, thích ứng của doanh nghiệp sẽ đối mặt với một số thách thức cần phải giải quyết. Cụ thể, sự phản kháng trong nội bộ tổ chức để chấp nhận thay đổi - nhân viên hoặc thậm chí một số thành viên trong ban lãnh đạo có thể chống lại sự thay đổi do sợ hãi, trì trệ hoặc mong muốn sự ổn định hiện tại. Vì vậy, vai trò lãnh đạo sự chuyển đổi và dẫn dắt tái cấu trúc văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Thiết lập một chiến lược quản lý tập trung vào sự đa dạng và hòa nhập, định hình mô hình quản trị nhân tài hướng tới hệ thống mục tiêu cùng cơ chế đánh giá hiệu suất và hiệu quả hoạt động có thể giúp doanh nghiệp vượt qua sự kháng cự và tạo ra sự ủng hộ ở tất cả các cấp của tổ chức.
Bên cạnh đó, việc thích ứng với công nghệ mới hoặc thực hiện các thay đổi thường đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian, tài chính và nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp cần phân bổ hợp lý các nguồn lực và lập kế hoạch phù hợp để giảm thiểu sự gián đoạn trong quá trình thích ứng. Thiếu kỹ năng số để tận dụng các lợi thế mà số hóa và công nghệ mang lại là một trong những khó khăn hàng đầu của doanh nghiệp. Theo Kết quả Khảo sát Doanh nghiệp Gia đình Việt Nam của PwC, chỉ 37% doanh nghiệp cho rằng họ mạnh về năng lực số và 58% đặt cải thiện năng lực số là ưu tiên hàng đầu trong 2 năm tới.
 |
Sự bất ổn của giao thương quốc tế cũng là một biến số lớn mà Việt Nam cần thích ứng. |
Bài học cho chuyển đổi thành công
Một vài ví dụ về câu chuyện thích ứng và chuyển đổi của doanh nghiệp mà PwC đồng hành và hỗ trợ.
Nhận ra tầm quan trọng của những rủi ro liên quan đến khí hậu, tháng 1/2022, Vingroup đã thực hiện một bước chuyển mình lớn với nhiều thách thức - chuyển toàn bộ hệ thống sản xuất hiện tại của VinFast từ động cơ xăng sang động cơ điện (EV). Kể từ đó, xây dựng mô hình kinh doanh dài hạn khi cân nhắc kỹ lưỡng các tiêu chí ESG là yếu tố vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.
VinFast đã đánh giá các hoạt động ESG hiện tại so với các doanh nghiệp trên thị trường và tổ chức toàn cầu. Dự án tư vấn xây dựng lộ trình rút ngắn khoảng cách với những doanh nghiệp thực hành dẫn đầu, đồng thời đưa ra các khuyến nghị về việc tích hợp các hoạt động phát triển bền vững vào các hoạt động kinh doanh chung của công ty.
Trường hợp khác, một tập đoàn nổi tiếng, hoạt động đa ngành tại Quảng Ninh gặp thách thức trong quản lý, vận hành doanh nghiệp sau quá trình chuyển giao thế hệ. Tập đoàn đã tinh chỉnh, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành hiện tại, chuẩn hóa luồng công việc và hệ thống quy trình, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất và cơ chế lương thưởng gắn với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Dự án cho thấy cam kết của tập đoàn trong việc thay đổi để củng cố nền tảng nội bộ, tạo môi trường làm việc hiệu quả cho nhân viên và cơ chế để giữ chân, thu hút nhân tài.
Những trường hợp điển hình trên có thể thấy, để thành công trong việc thích ứng với sự thay đổi của thị trường, doanh nghiệp cần có tư duy kinh doanh nhạy bén, khả năng thích ứng và sẵn sàng chấp nhận rủi ro có tính toán, làm sao để nắm bắt những cơ hội trong bối cảnh khó khăn, không để những cuộc khủng hoảng trở nên lãng phí. Tư duy này khuyến khích các doanh nghiệp nắm bắt cơ hội mới, thử nghiệm các ý tưởng đổi mới và xoay trục chiến lược khi cần thiết.
Bên cạnh đó, việc đầu tư vào phát triển nhân tài và kỹ năng cũng rất quan trọng để thích ứng thành công. Các doanh nghiệp Việt Nam nên ưu tiên đầu tư vào lực lượng lao động của mình bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo và cơ hội học tập liên tục. Bằng cách nuôi dưỡng nhân tài và phát triển các kỹ năng cạnh tranh liên quan/kỹ năng ưu tiên liên quan, các doanh nghiệp có thể đón đầu các xu hướng của ngành và thúc đẩy văn hóa đổi mới và khả năng thích ứng.
Ngoài ra, để có được sự thành công trong các dự án chuyển đổi, doanh nghiệp cũng cần nhiều yếu tố. Cụ thể, ban lãnh đạo phải cảm thấy sự thay đổi là cần thiết, việc xây dựng chiến lược và chuyển đổi doanh nghiệp cần phải là một trong các mục tiêu hàng đầu của ban lãnh đạo.
Doanh nghiệp cũng cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và một tư duy mở, sẵn sàng tiếp nhận các phương pháp mới, cách thức mới trong hoạt động và quản trị doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu và cơ chế kiểm soát các sự thay đổi trọng yếu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần có sự chỉ đạo nhất quán để dự án chuyển đổi được thực hiện đúng định hướng chiến lược đã thông qua, đồng thời kết hợp với việc khuyến khích các nhân viên tham gia để giúp họ làm quen với sự thay đổi và đạt được sự đồng thuận cao hơn. Cùng với đó, kế hoạch và lộ trình triển khai các dự án chuyển đổi có sự hỗ trợ và cam kết về thời gian khi cần thiết từ các đơn vị kinh doanh, phòng ban của doanh nghiệp tham gia dự án.
