Trình độ quản trị nhân sự của các DN Việt vẫn chưa theo kịp với quy mô tăng trưởng
Tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập từ cuối những năm 70 của thế kỷ trước và được cổ phần hóa từ năm 2009, Công ty I hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh siêu thị, sản xuất và nuôi trồng thủy sản với các chi nhánh trải dài khắp cả nước, quy mô 2.000 lao động. Là doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề và có tiềm năng phát triển, với doanh thu hàng năm lên tới 2.000 tỷ đồng, nhưng mô hình tổ chức quản lý của Công ty lại thiếu tính chiến lược, các đơn vị, chi nhánh hoạt động độc lập, theo cơ chế khoán doanh thu, nhưng hoạt động phân tán, cát cứ, chưa phát huy được thế mạnh chung, đặc biệt đối với chuỗi siêu thị.
Công ty mẹ cũng chưa thể hiện được vai trò là trung tâm điều hành, quản lý nguồn lực và giám sát, hỗ trợ các hoạt động đầu tư kinh doanh, thậm chí mất khả năng định hướng, điều hành và kiểm soát các hoạt động.
Sau khi tiến hành khảo sát tại đơn vị, tư vấn viên đã tư vấn cho doanh nghiệp tái cấu trúc mô hình quản trị theo hướng xoá bỏ các chi nhánh trực thuộc và thành lập các công ty con theo địa bàn, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh; từng bước cơ cấu lại tổ chức và trở thành công ty mẹ đầu tư, không trực tiếp sản xuất kinh doanh.
Công ty mẹ đầu tư 100% vốn tại công ty con hoặc nắm giữ cổ phần chi phối và có quyền chi phối, kiểm soát hệ thống quản lý và các hoạt động kinh doanh của công ty con. Công ty mẹ giữ vai trò là trung tâm định hướng chiến lược, kiểm soát và điều phối hoạt động của các công ty con, đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả và thống nhất trong toàn tập đoàn. Công ty mẹ thực hiện các chức năng cơ bản: hoạch định chiến lược, điều phối nguồn lực, kiểm soát hoạt động, cung cấp dịch vụ.
Việc cải tiến hệ thống phù hợp, được xác định theo lộ trình từng bước để đảm bảo không gây xáo trộn lớn về hoạt động sản xuất - kinh doanh cũng như nhân sự, ổn định về tâm lý cho người lao động. Nhờ vậy, đến nay, Công ty I đã khẳng định vị trí hàng đầu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và kinh doanh siêu thị.
Một ông giám đốc doanh nghiệp mới được bổ nhiệm tìm đến chúng tôi xin tư vấn về quản trị nhân sự để Công ty có những thay đổi đột phá.
Công ty ông kinh doanh trong lĩnh vực logistics và xuất nhập khẩu, doanh thu hàng năm cũng lên tới 500 tỷ đồng, với quy mô 120 lao động. Dù được chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, nhưng cung cách quản lý, tác phong làm việc của nhân viên vẫn theo lề thói cũ. Cơ cấu tổ chức của Công ty cồng kềnh, trùng chéo, nhiều cấp quản lý, “đến mua một cái chổi cũng phải qua mấy cấp phê duyệt, một cái ghế cũng phải mấy người khiêng”.
Cơ cấu nhân sự giữa các phòng được bố trí mất cân đối, chẳng hạn phòng kế toán có tới 20 người.
Đã vậy, trong nghiệp vụ quản trị nhân sự lại không có hệ thống mô tả công việc, phân công nhiệm vụ không rõ ràng, khiến nhân viên nhiều khi không biết mình phải làm gì. Tiêu chuẩn, quy định, quy trình đánh giá thực hiện công việc rất chung chung, khó áp dụng, dẫn tới đánh đồng chất lượng, hiệu suất làm việc của nhân viên.
Công ty cũng chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, các hoạt động đào tạo, tuyển dụng, bố trí nhân sự chủ yếu theo tình huống, sự vụ.
Cơ chế tiền lương, đãi ngộ theo kiểu cào bằng, trả lương chủ yếu dựa trên thâm niên làm việc. Lương của chị tạp vụ lâu năm có khi cao hơn lương của anh trợ lý giám đốc mới được bổ nhiệm.
Ngoài những bất cập trên, thì còn một tâm tư khác của ông giám đốc, “ở đây, chúng nó chẳng coi anh ra gì”. Là người nơi khác được bổ nhiệm về đơn vị, ông rơi vào tình cảnh “ma cũ bắt nạt ma mới”. Ngay trong buổi đầu tiên sang làm việc, tư vấn chúng tôi cũng chứng kiến một nhân viên phòng dịch vụ khách hàng đang xối xả tuôn ra cả tràng những lời lẽ gay gắt như “hàng tôm hàng cá” với khách.
Sau nhiều lần cân nhắc, chúng tôi chọn cho ông giám đốc nguyên tắc cải tiến công tác quản trị nhân sự phù hợp nhất, đó là kế thừa và phát triển, cải tiến, chuyển đổi có lộ trình. Phương án cải tiến được thực hiện là tinh gọn cơ cấu tổ chức, hợp nhất các phòng ban có cùng hoạt động, chức năng và giải thể các phòng ban hoạt động không hiệu quả. Đồng thời, xây dựng phương pháp trả lương mới gắn với vị trí công việc trên cơ sở đánh giá giá trị công việc, năng lực và kết quả thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng sát với thực tiễn hoạt động, dễ đi vào đời sống nhân sự của doanh nghiệp.
Việc cải tiến hệ thống quản trị nhân sự, thực hiện việc bố trí sắp xếp, sử dụng cán bộ và lao động đã phát huy được trí tuệ tập thể, năng lực và sở trưởng của đội ngũ cán bộ, đóng góp hiệu quả vào hoạt động kinh doanh của Công ty. Gặp lại chúng tôi mới đây, ông giám đốc tươi cười, ‘tình hình đã khác hẳn”.
Câu chuyện khác, là một anh giám đốc trẻ mới khởi nghiệp kinh doanh. Sau 5 năm hoạt động trong ngành tư vấn kỹ thuật, doanh nhân trẻ này đã gây dựng được một công ty có doanh thu hàng năm lên đến 100 tỷ đồng và có quy mô 160 lao động. Đề bài của vị doanh nhân trẻ đặt ra là tư vấn cho doanh nghiệp xây dựng bộ máy nhân sự chuyên nghiệp, hiệu quả, bởi như anh nói, anh bước vào nghiệp kinh doanh với vốn liếng chuyên môn kỹ thuật, còn kiến thức kinh nghiệm trong quản trị gần như bằng không. Những năm qua, công ty của anh tăng trưởng rất nhanh về doanh thu và nhân sự, nhưng việc quản trị chủ yếu vẫn dựa trên bản năng, cảm tính.
Khảo sát doanh nghiệp tư vấn trên mới thấy, chính sách đãi ngộ chưa thống nhất, dẫn đến người lao động hiểu và nhìn nhận khác nhau về vấn đề tiền lương, thu nhập trong Công ty. Việc xếp lương tại doanh nghiệp cũng tương tự như doanh nghiệp logistic bên trên cũng như nhiều doanh nghiệp, cơ quan hiện nay là gắn với bằng cấp, thâm niên, mà chưa dựa trên đánh giá giá trị công việc. Điều này dẫn đến việc trả lương có thể chưa sát với trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc đảm nhận, mang tính cào bằng. Công ty cũng chưa có quy định chi tiết về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc xem xét, đánh giá và xếp loại thi đua hàng tháng để trả lương chủ yếu căn cứ vào việc chấp hành kỷ luật lao động, vi phạm nội quy lao động mà chưa hướng đến đánh giá hiệu quả công việc và thúc đẩy nâng cao năng suất, chất lượng công việc.
Với những bất hợp lý trên, doanh nghiệp được tư vấn cải cách chính sách nhân sự theo hướng đảm bảo sự công bằng thông qua xác định quan hệ tiền lương thống nhất, hợp lý, phản ánh mức độ phức tạp công việc của các vị trí; tạo cơ chế điều chỉnh phù hợp với đặc thù địa bàn, đặc thù sản xuất - kinh doanh tại từng đơn vị trực thuộc.
Thiết lập cơ chế trả lương hướng tới ổn định thu nhập nhằm lưu giữ, động viên người lao động gắn bó lâu dài; trong đó, tiền lương người lao động được hưởng bao gồm lương chức danh gắn với vị trí công việc đảm nhận; lương năng suất gắn với hiệu quả kinh doanh của đơn vị và kết quả hoàn thành công việc của các cá nhân. Ngoài ra, người lao động được hưởng chính sách thưởng hiệu quả, nếu hàng tháng có kết quả thực hiện công việc đạt tốt và xuất sắc. Bên cạnh đó, cải tiến các tiêu chí, quy định đánh giá kết quả hoàn thành công việc cá nhân. Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương kinh doanh cũng như xét nâng bậc lương cho người lao động hàng năm.
Sau 2 năm áp dụng chính sách tiền lương mới, mặt bằng tiền lương của người lao động đã được cải thiện nhờ có được công cụ thúc đẩy, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất. Hiệu quả kinh doanh của Công ty nhờ đó được nâng lên, giúp Công ty tiếp tục cải thiện chính sách đãi ngộ với nhân viên. Anh giám đốc trẻ thổ lộ, môi trường công ty anh đã chuyên nghiệp hẳn lên.
