Khi bất định trở thành rủi ro lớn nhất
Nhìn lại một năm đã qua, ông Matheson cho rằng, năm 2025 cho thấy sự bất ổn thực sự trở thành rủi ro lớn nhất. Dù các kịch bản chi tiết mà ông từng đề cập không diễn ra hoàn toàn đúng như dự báo, nhưng xu hướng tổng thể mà ông cảnh báo vẫn phản ánh khá chính xác những gì đã xảy ra.
Một trong những yếu tố nổi bật là sự trở lại của biến động tỷ giá trong năm 2025. Theo ông Matheson, các giai đoạn đồng USD tăng giá so với VNĐ đã tác động trực tiếp đến chi phí nhập khẩu cũng như dự báo dòng tiền của doanh nghiệp. Đồng thời, biến động của các đồng tiền trong khu vực khiến việc hoạch định hoạt động xuyên biên giới trở nên phức tạp hơn. Trong bối cảnh mức độ bất định gia tăng, giá vàng và bạc cũng tăng mạnh, phản ánh tâm lý thị trường thay đổi nhanh chóng và cho thấy các doanh nghiệp có thể dễ bị tổn thương nếu thiếu các biện pháp phòng vệ rủi ro phù hợp.
| |
Ông Douglas Matheson, Giám đốc cấp cao Quản lý rủi ro tín dụng và Tuân thủ, HSBC Việt Nam |
Bên cạnh đó, bất ổn về thuế quan quốc tế đã trở thành một thách thức cụ thể trong môi trường kinh doanh với các doanh nghiệp Việt Nam. Theo ông, những thay đổi chính sách thường đi kèm với sự thiếu rõ ràng về khung thời gian cũng như kết quả cuối cùng, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc hoạch định giá, dự báo nhu cầu và tổ chức chuỗi cung ứng.
Theo ông Matheson, bài học quan trọng nhất của năm 2025 không nằm ở việc dự báo chính xác điều gì sẽ xảy ra, mà nằm ở sự chuẩn bị ứng phó với nhiều kịch bản có khả năng xảy ra. Câu hỏi cốt lõi là các tổ chức xác định rủi ro như thế nào, xây dựng khuôn khổ quản trị ra sao và kiểm tra các giả định của mình bằng cách nào. Điều này càng trở nên quan trọng trong bối cảnh các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng dù thông tin còn hạn chế hoặc liên tục thay đổi.
Theo ông, những rủi ro được nêu ra từ năm trước vẫn tiếp tục tồn tại. Một loạt sự kiện trong tháng 3/2026 cho thấy những biến động xảy ra ở nửa bên kia của thế giới có thể ngay lập tức ảnh hưởng tới Việt Nam. Xung đột Trung Đông làm gián đoạn chuỗi cung ứng, đẩy giá năng lượng, phân bón và nhiều loại hàng hóa nguyên liệu đầu vào khác tăng mạnh.
Giá trị của “Hội đồng quản trị cá nhân”
Trước những diễn biến trên, ông Matheson nhấn mạnh lại tầm quan trọng của quản trị và các hệ thống quy trình nhằm giúp tổ chức có thể đánh giá toàn diện tình hình khi những thách thức xuất hiện.
Tuy nhiên, ông cũng lưu ý rằng chỉ riêng các danh sách quy trình hay khuôn khổ quản trị vẫn chưa đủ. Theo ông, tư duy phản biện vẫn đóng vai trò then chốt. Các hệ thống quản trị và danh sách công việc giúp tạo ra một khung hành động nhất quán để đánh giá tình hình một cách toàn diện, đồng thời giúp các tổ chức có phương pháp tiếp cận thống nhất trước phần lớn các rủi ro. Dù vậy, trong thực tế, năng lực của từng cá nhân vẫn là yếu tố giúp phát hiện những “điểm mù” mà các khuôn khổ có thể bỏ sót, đồng thời giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn cho những tình huống sắp xảy ra.
Lấy ví dụ từ các đợt lũ lụt trong năm 2025, ông Matheson cho biết, nhờ việc có sẵn kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh liên tục, HSBC đã tạo ra một cách tiếp cận nhất quán trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, chính đội ngũ tại các chi nhánh Đà Nẵng và Hà Nội đã linh hoạt xử lý các vấn đề phát sinh trong thực tế và cung cấp thông tin quan trọng, giúp Ngân hàng xây dựng kế hoạch hành động tốt hơn nếu những rủi ro tương tự xảy ra trong tương lai.
Nhìn sang năm 2026, ông Matheson cho rằng sự kết hợp giữa các hệ thống quản trị, các danh sách hành động rõ ràng và năng lực chuyên môn của đội ngũ để thích ứng với biến động sẽ tiếp tục là yếu tố then chốt giúp các tổ chức duy trì khả năng chống chịu. Đặc biệt, ông lưu ý về khái niệm “hội đồng quản trị cá nhân”.
Theo ông Matheson, dù ở bất kỳ vị trí nào hay có bao nhiêu năm kinh nghiệm, không ai có thể một mình đưa ra quyết định đúng đắn trong mọi hoàn cảnh, đặc biệt khi môi trường trở nên phức tạp và thay đổi nhanh chóng. Việc chủ động tìm kiếm các góc nhìn khác nhau từ các chuyên gia đáng tin cậy bên ngoài, từ những người trong cùng ngành hoặc từ các cố vấn có thể giúp nâng cao chất lượng quyết định.
Ông Matheson cho biết, ông luôn trân trọng những ý kiến phản biện, bởi chính các ý kiến đó thường giúp phát hiện những “điểm mù” quan trọng. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong quản lý rủi ro. Nhiều thất bại không xuất phát từ việc thiếu khung chính sách mà từ sự tự tin quá mức, tư duy nhóm hoặc góc nhìn hạn hẹp được hình thành từ những thành công trước đây. Những quan điểm đa chiều - đặc biệt từ những người có nền tảng chuyên môn, ràng buộc thể chế hoặc kinh nghiệm khác nhau - có thể thay đổi đáng kể cách các tổ chức đánh giá và sắp xếp thứ tự ưu tiên rủi ro.
Khuyến nghị cho 2026
Ông Matheson rút ra ba vấn đề chính mà các tổ chức nên lưu ý trong thời gian tới.
Thứ nhất, các tổ chức cần chủ động dành thời gian để nắm bắt các xu hướng mới. Trong bối cảnh có quá nhiều vấn đề cần quan tâm, các tổ chức thường tập trung vào những rủi ro đã biết hoặc áp lực trước mắt. Tuy nhiên, theo ông, nhiều diễn biến gây gián đoạn lớn nhất lại bắt nguồn từ những lĩnh vực ít được chú ý. Vì vậy, việc duy trì sự quan sát liên tục và tinh thần tò mò là rất quan trọng. Trong bối cảnh địa chính trị ngày càng biến động, quá trình tái sắp xếp và đa dạng hóa chuỗi cung ứng đang tạo ra cả thách thức lẫn cơ hội mới.
Thứ hai, cần ưu tiên hành động và tăng cường kết nối. Theo ông Matheson, việc nhận diện rủi ro sẽ không mang lại nhiều giá trị nếu thiếu bước triển khai cụ thể. Phân định rõ trách nhiệm, đảm bảo báo cáo kịp thời và thúc đẩy hợp tác giữa các phòng ban có vai trò quan trọng không kém việc phân tích sâu về rủi ro. Ngoài ra, rủi ro cần được đánh giá trong tổng thể hệ thống thay vì xem xét một cách riêng lẻ.
Thứ ba, cần củng cố quản trị và quản lý rủi ro thông qua tư duy đa dạng và khuyến khích phản biện chủ động. Theo ông, một văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ phải khuyến khích mọi người đặt câu hỏi, phản biện và cởi mở với các quan điểm khác nhau. Những câu hỏi như ai sẽ phản biện các giả định hiện tại, ai có thể mang đến góc nhìn khác dựa trên trải nghiệm khác, hay làm thế nào để đảm bảo các ý kiến từ bộ phận kinh doanh được lắng nghe… đều rất quan trọng. Các tổ chức cũng cần xem xét mức độ hiệu quả của việc đối chiếu và đánh giá khi phát hiện vấn đề trong nội bộ hoặc trên thị trường.
Dù bộ phận quản lý rủi ro thường đóng vai trò trung tâm trong quá trình này, ông Matheson cho rằng phản biện hiệu quả không nên chỉ đến từ một bộ phận duy nhất. Ngược lại, bộ phận quản lý rủi ro cũng được hưởng lợi từ những hiểu biết sâu rộng trong toàn tổ chức, qua đó hỗ trợ cho mục tiêu tăng trưởng bền vững thay vì chỉ bị nhìn nhận là bộ phận chuyên đưa ra các quyết định từ chối.
Nhìn về phần còn lại của năm 2026, ông Matheson kỳ vọng các tổ chức sẽ tập trung xây dựng và củng cố khả năng chống chịu cho tương lai. Theo ông, đối với các nhà lãnh đạo, câu hỏi quan trọng không phải là liệu những gián đoạn mới có xuất hiện hay không, mà là liệu các quy trình ra quyết định hiện tại có đủ vững chắc để vượt qua các gián đoạn đó và có thể điều chỉnh khi các giả định ban đầu không còn đúng hay không.
Ông Matheson nói: “Trong bối cảnh bất định ngày càng gia tăng, tầm nhìn, sự kết nối và hành động sẽ là những yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức chỉ đơn thuần phản ứng trước biến động và những tổ chức chủ động tìm cách vượt qua chúng”.
"Chủ động nâng cao kỹ năng của bản thân trong an ninh mạng và AI"
| |
Ông Tống Trần Hiếu, Trưởng phòng Quản lý rủi ro tích hợp Vietcombank |
Năm 2025, tôi ngày càng nhận thức rõ hơn cả cơ hội và rủi ro liên quan đến an ninh mạng và trí tuệ nhân tạo (AI) và tôi tin rằng tất cả chúng ta đều nên chủ động nâng cao kỹ năng của bản thân trong những lĩnh vực này.
Quá trình chuyển đổi số nhanh chóng của Việt Nam, được thúc đẩy bởi tỷ lệ phổ cập internet và điện thoại thông minh, đã tạo ra nhiều cơ hội tăng trưởng rõ rệt. Tuy nhiên, điều này cũng khiến số lượng cửa ngõ cho tấn công mạng gia tăng. Chúng ta có thể không biết hết về mọi vụ tấn công bằng phần mềm độc hại vì không phải tất cả các vụ việc đều được công khai. Tuy nhiên, các cuộc tấn công đang ngày càng tinh vi hơn và có thể gây thiệt hại nghiêm trọng về tài chính lẫn danh tiếng thương hiệu.
Do đó, các tổ chức cần đi trước một bước: xây dựng chính sách bảo mật thông tin và an ninh mạng vững chắc, tăng cường giám sát, đầu tư vào cơ sở hạ tầng an ninh với nhiều lớp phòng thủ, đồng thời đảm bảo có kế hoạch ứng phó sự cố rõ ràng, sẵn sàng. Mặc dù chúng ta không hy vọng phải dùng đến nhưng vẫn phải cập nhật thường xuyên bản kế hoạch này và các lãnh đạo chủ chốt phải duy trì được truy cập khi không có kết nối mạng.
AI cũng mang đến những cơ hội để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Chẳng hạn, tại Vietcombank, chúng tôi đã triển khai chatbot để hỗ trợ giải đáp thắc mắc của khách hàng. Tuy nhiên, khi ứng dụng AI phổ biến hơn, chúng ta cần phải duy trì một khuôn khổ quản trị AI mạnh mẽ và linh hoạt. Cần đặc biệt thận trọng khi sử dụng AI cho các quyết định quan trọng, do hạn chế về khả năng giải trình của các thuật toán được sử dụng trong các quá trình xử lý bên trong các mô hình. Các tổ chức nên đề phòng vấn đề thiên kiến, phân biệt đối xử không chủ ý và lỗi dữ liệu, trong nhiều trường hợp nên duy trì sự tham gia của con người cho đến khi độ tin cậy của kết quả được thiết lập vững chắc.
Nhìn chung, tôi vẫn rất lạc quan về phát triển công nghệ. Với cơ chế kiểm soát phù hợp, số hóa và AI có thể tiếp tục thúc đẩy đổi mới, sáng tạo và hiệu quả hoạt động.
"Hai bài học quan trọng nổi bật trong năm 2025"
| |
Ông Trần Phương, Phó tổng giám đốc BIDV |
Khi nhìn lại năm 2025, tôi thấy có hai bài học quan trọng nổi bật.
Thứ nhất, các hệ thống cảnh báo sớm chỉ thực sự có giá trị khi được gắn liền với hành động cụ thể. Trong nhiều trường hợp, rủi ro - đặc biệt là rủi ro tín dụng - được nhận diện sớm, nhưng thiệt hại vẫn xảy ra vì phản ứng chậm trễ so với tín hiệu cảnh báo. Đối với cả ngân hàng và doanh nghiệp, hệ thống cảnh báo sớm cần được liên kết chặt chẽ với các ngưỡng can thiệp định trước, chẳng hạn như điều chỉnh mức độ bị ảnh hưởng do rủi ro đối tác hoặc xử lý các điểm yếu trong hệ thống trước khi khách hàng bị ảnh hưởng. Ban điều hành đóng vai trò then chốt trong việc giao trách nhiệm và thẩm quyền để có thể hành động kịp thời.
Thứ hai, các tổ chức cần nhìn nhận lại và xem xét mối tương quan giữa các rủi ro. Trong lĩnh vực ngân hàng, chẳng hạn, các giai đoạn căng thẳng hiếm khi đến từ việc vi phạm một tỷ lệ đơn lẻ nào đó. Bộ chuẩn Basel III đưa ra những tỷ lệ trọng yếu như LCR và NSFR. Tuy nhiên, không nên chỉ coi những chỉ số này là thước đo tuân thủ. Mặc dù các tỷ lệ bảo đảm theo luật định hỗ trợ hoạt động an toàn của ngân hàng, nhưng lợi nhuận bền vững đòi hỏi chúng ta nhìn xa hơn, đó không chỉ đơn thuần là tuân thủ quy định mà còn hướng đến tốc độ và cơ cấu tăng trưởng. Điều này mang lại khả năng chống chịu trung và dài hạn, thay vì chỉ tập trung tối đa hóa lợi nhuận kế toán ngắn hạn.