Doanh nghiệp lựa chọn cắt bớt một số tài sản để tập trung vốn vào lĩnh vực cốt lõi. Trong ảnh: Thu hoạch lúa tại vùng nguyên liệu của PAN. Ảnh: PAN
Chiếc bánh lớn không tự chia đều
Cứ đến dịp 13/10, nhịp sống của giới doanh nhân lại chậm đi đôi chút. Ở các thành phố lớn, những hội nghị, buổi gặp mặt và lễ tri ân nối nhau diễn ra. Trong khi đó, tại nhiều khu công nghiệp, xưởng sản xuất, cửa hàng và văn phòng nhỏ, người chủ đi một vòng quanh nơi mình gây dựng, như để tự nhắc rằng, mọi thứ còn đó và đang lớn.
Nhưng Ngày Doanh nhân Việt Nam chưa bao giờ chỉ có một tâm trạng. Có người nhìn lại một đời dựng nghiệp, tự hào về thương hiệu mang tên mình và những con người đã cùng đi suốt chặng đường. Có người đang ở giữa cuộc chạy, ngày này chỉ kịp làm một lời chúc trong tin nhắn, rồi quay lại với dòng tiền, đơn hàng và lịch giao hàng.
Và có một thế hệ doanh nhân trẻ bước vào cuộc chơi với nhiều hoài bão, nhưng cũng nhiều sức ép. Họ lớn lên cùng Internet, những mô hình kinh doanh mới và tốc độ thay đổi chưa từng có. Nhưng vốn không còn rẻ, thị trường đã chật hơn, cạnh tranh nhanh hơn.
Câu hỏi vì thế không còn đơn giản là có dám làm hay không, mà là làm thế nào để lớn lên mà không phải trả giá quá đắt cho tăng trưởng. Câu hỏi ấy không chỉ dành cho doanh nghiệp nhỏ. Nó đang được đặt ra ngay trong những tập đoàn lớn nhất.
Bối cảnh vĩ mô đang tạo ra một chiếc bánh lớn hơn. Nhưng tăng trưởng của nền kinh tế không đồng nghĩa với tăng trưởng đồng đều của từng doanh nghiệp.
Trong tiêu dùng nhanh, Masan Consumer cho biết, thị trường chỉ tăng 4,3% trong quý I/2026, sau mức 1,7% cả năm 2025. Vinamilk nhận định, thị trường sữa vẫn đang chịu sức ép. Trong khi đó, lợi nhuận sau thuế nửa đầu năm của Hòa Phát tăng 103%, lợi nhuận trước thuế của FPT tăng 18,1%, cao hơn tốc độ tăng doanh thu 12,6%.
Cùng một nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp tăng một kiểu. Câu hỏi vì thế không còn là thị trường năm nay tăng bao nhiêu, mà là doanh nghiệp có thể tăng nhanh hơn thị trường của mình bằng cách nào.
Cách đây không lâu, câu trả lời thường là thêm vốn, thêm người, thêm cửa hàng, thêm công suất. Nhưng khi chi phí vốn tăng, thị trường trưởng thành và cạnh tranh gay gắt, công thức ấy bắt đầu có giới hạn.
Ở cấp độ nền kinh tế, hệ số ICOR giai đoạn 2021-2025 khoảng 6,4 cho thấy, lượng vốn cần thiết cho một đơn vị tăng trưởng vẫn ở mức cao. Ở cấp doanh nghiệp, bài toán cũng tương tự: thêm cửa hàng chưa chắc thêm lợi nhuận; thêm sản lượng chưa chắc thêm biên lãi; thêm doanh thu mà dòng tiền âm có thể biến tăng trưởng thành gánh nặng. Bài toán mới là tạo nhiều giá trị hơn trên cùng một nguồn lực.
 |
Khi doanh nghiệp bắt đầu “đào sâu”
Masan Consumer đang thử giải bài toán ấy từ chính mạng lưới phân phối. Thay vì chỉ tìm thêm điểm bán, doanh nghiệp tìm cách bán nhiều hơn tại những điểm đã có mặt, thông qua nền tảng Retail Supreme hiện tiếp cận khoảng 550.000 điểm bán. Song song là chiến lược cao cấp hóa, với CHIN-SU là một trong những động lực tăng trưởng.
Nửa đầu năm, Masan Consumer đạt 15.637 tỷ đồng doanh thu, tăng 14%; lợi nhuận sau thuế đạt 3.284 tỷ đồng, tăng 11%. Cùng một mạng lưới, nhưng giá trị tạo ra trên mỗi điểm bán được nâng lên.
Hòa Phát lại xoay ở một tầng khác. Khi Dung Quất 2 vận hành, công suất tập đoàn lên khoảng 16 triệu tấn thép mỗi năm. Nhưng câu chuyện không chỉ còn là sản xuất được bao nhiêu tấn thép.
Trọng tâm đang dịch sang HRC, thép chất lượng cao, thép ray và những sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao hơn. Sáu tháng đầu năm, Hòa Phát đạt 15.480 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 103%, tương đương khoảng 70% kế hoạch năm. Một tấn thép vì thế không còn chỉ được nhìn bằng sản lượng, mà bằng giá trị giữ lại sau mỗi tấn.
FPT cũng đang đi theo logic tương tự, nhưng ở nền kinh tế tri thức. 6 tháng đầu năm, doanh thu FPT đạt 26.269 tỷ đồng, tăng 12,6%, trong khi lợi nhuận trước thuế tăng 18,1%, đạt 5.714 tỷ đồng. Riêng doanh thu từ dịch vụ AI và phân tích dữ liệu đạt 1.842 tỷ đồng, tăng 54%. FPT không chỉ tìm thêm việc. Doanh nghiệp đang tìm những công việc có giá trị cao hơn.
Ba câu chuyện khác nhau nhưng cùng chỉ về một hướng: tăng trưởng không nhất thiết bắt đầu bằng việc sở hữu thêm tài sản. Đôi khi nó bắt đầu bằng việc làm cho tài sản hiện hữu sinh lời tốt hơn.
Không mở thêm, cũng có thể lớn hơn. Thế giới Di động là một ví dụ rõ hơn về cách “đào sâu” này. Nửa đầu năm, doanh thu tập đoàn đạt 95.305 tỷ đồng, tăng 29,4%, hoàn thành 52% kế hoạch năm. Riêng mảng điện thoại và điện máy đạt gần 65.100 tỷ đồng, tăng 31%. Kênh online và Super App mang về hơn 7.000 tỷ đồng.
Điều đáng chú ý không nằm ở việc doanh nghiệp có thêm bao nhiêu cửa hàng, mà ở việc những cửa hàng hiện hữu tạo ra bao nhiêu doanh thu.
Tuy nhiên, “đào sâu” không có nghĩa là từ bỏ mở rộng. Bách Hóa Xanh mở thêm 632 cửa hàng trong nửa đầu năm, trong khi EraBlue tại Indonesia bổ sung thêm 80 cửa hàng.
Một doanh nghiệp có thể đồng thời làm hai việc: khai thác sâu thị trường trưởng thành và chạy nhanh ở nơi còn dư địa.
Golden Gate đang đầu tư vào một phần khác của bài toán. Trên khu đất 4 ha tại Hòa Bình, hệ thống Golden Gate Foods Tiên Tiến tập trung sơ chế thịt, rau; sản xuất sốt, há cảo, mì tươi, pizza và thực phẩm chế biến sẵn, với vốn đầu tư hơn 600 tỷ đồng, thiết kế phục vụ quy mô tới 2.000 nhà hàng.
Với gần 600 nhà hàng thuộc hơn 35 thương hiệu và tham vọng đạt 2.000 nhà hàng vào năm 2030, bài toán không còn chỉ là mở thêm điểm bán. Càng nhiều nhà hàng, chuỗi càng phải kiểm soát tốt hơn chất lượng nguyên liệu, tốc độ cung ứng, chi phí và độ đồng nhất của món ăn.
Vì thế, có những khoản đầu tư khách hàng không nhìn thấy, nhưng lại quyết định khả năng mở rộng của cả hệ thống.
Biết rút, biết mượn năng lực của người khác
Đôi khi tăng trưởng bắt đầu bằng việc bán đi. Nếu Masan Consumer, Hòa Phát, FPT hay Thế giới Di động đang tìm cách tạo thêm giá trị từ nguồn lực hiện hữu, thì PAN cho thấy một dạng “xoay” khác: biết lúc nào nên rút vốn.
PAN từng đưa Bibica vào hệ sinh thái thực phẩm và nâng tỷ lệ sở hữu lên 98,3%. Đến năm 2026, tập đoàn chuyển nhượng toàn bộ phần vốn này cho Momogi Group với tổng giá trị khoảng 2.630 tỷ đồng.
Khoản thoái vốn giúp lợi nhuận quý I của công ty mẹ tăng mạnh, tiền mặt tăng lên hơn 2.000 tỷ đồng, tạo thêm dư địa cho các lựa chọn phân bổ vốn tiếp theo.
Nhưng giá trị lớn hơn của thương vụ nằm ở câu hỏi phía sau: một tài sản tốt có nhất thiết vẫn là tài sản tốt nhất để giữ?
Bà Nguyễn Thị Trà My, Tổng giám đốc PAN nhìn nhận, đây không đơn thuần là một thương vụ thoái vốn, mà là quyết định thu hẹp những lĩnh vực không còn là trọng tâm để tập trung sâu hơn vào những gì doanh nghiệp có thể làm tốt và đi đường dài.
“Làm doanh nghiệp cũng giống như chăm một cái cây. Có lúc phải cắt bớt vài cành, để dinh dưỡng dồn vào thân chính. Bibica là một quyết định như vậy”, bà My chia sẻ.
Đây là một cách nhìn khác về tăng trưởng: không phải lúc nào lớn hơn cũng tốt hơn; đôi khi nhỏ lại đúng chỗ để mạnh hơn.
Một dạng “xoay” khác là không cố sở hữu tất cả. Mitsui & Co trở thành cổ đông chiến lược của Tasco Auto từ tháng 8/2024. Sau đó, Tasco Auto hợp tác với Geely xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô CKD tại Thái Bình, với tổng vốn dự kiến 168 triệu USD.
Phía Việt Nam có mạng lưới phân phối và hiểu biết thị trường. Đối tác nước ngoài bổ sung vốn, công nghệ, thương hiệu và kinh nghiệm chuỗi cung ứng.
Mô hình này cho thấy, doanh nghiệp không nhất thiết phải tự xây toàn bộ năng lực cần thiết. Trong một thị trường thay đổi nhanh, biết mình mạnh ở đâu và biết tìm phần còn thiếu ở đâu đôi khi quan trọng không kém việc có thêm vốn.
Mọi cú xoay đều có giá
Không có chiến lược tăng trưởng nào miễn phí. The Coffee House, sau khi Golden Gate mua gần 100% cổ phần với giá hơn 240 tỷ đồng, vẫn ghi nhận khoản lỗ lớn trong báo cáo hợp nhất năm 2025. Đạt Phương đặt mục tiêu doanh thu gần gấp đôi, nhưng dòng tiền kinh doanh đã âm 3 năm liên tiếp.
Những con số ấy nhắc lại một nguyên tắc tưởng đơn giản, nhưng dễ bị quên trong những năm tăng trưởng mạnh: doanh thu không phải dòng tiền, quy mô không phải lợi nhuận và lợi nhuận không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với hiệu quả sử dụng vốn.
Một nhà máy mới có thể nâng công suất nhưng cũng kéo theo nợ và khấu hao. Một thương vụ M&A có thể tạo quy mô nhưng chưa chắc tạo lợi nhuận. Một chuỗi cửa hàng có thể mở rất nhanh nhưng mỗi cửa hàng mới cũng đòi hỏi thêm vốn và quản trị.
Vì thế, câu hỏi cuối cùng không phải doanh nghiệp có “xoay” hay không. Đó là cú xoay ấy có tạo ra nhiều giá trị hơn số nguồn lực mà nó tiêu tốn hay không?
Nhìn lại, mỗi doanh nghiệp một cách đi. Người đào sâu mạng lưới hiện hữu, người nâng cấp sản phẩm, người chuyển sang những công việc có biên lợi nhuận cao hơn, người đầu tư vào hạ tầng phía sau, người bán tài sản để giải phóng vốn, người mượn năng lực của đối tác.
Điểm chung là họ đang đổi câu hỏi. Từ “làm thế nào để lớn hơn?” sang “làm thế nào để mỗi đồng vốn, mỗi cửa hàng, mỗi nhà máy, mỗi khách hàng tạo ra nhiều giá trị hơn?”
Đó có lẽ cũng là câu hỏi đáng để những doanh nhân trẻ mang theo trong ngày Tết của mình. Không nhất thiết phải lo mình chưa đủ lớn. Hãy lo mình đã đủ sắc chưa: sắc trong cách chọn khách hàng, chọn sản phẩm, chọn nơi đặt vốn, chọn lúc mở rộng và cả lúc dừng lại.
Tăng trưởng GDP có thể tiến tới hai con số, nhưng con số ấy không phải phần thưởng tự động chia đều cho mọi doanh nghiệp. Nó sẽ được phân bổ lại qua năng suất, công nghệ, thương hiệu, khả năng huy động vốn và trên hết là khả năng phân bổ nguồn lực.
Phía sau mỗi con số tăng trưởng là những quyết định rất cụ thể. Trong một nền kinh tế đang lớn nhanh, cú xoay đúng lúc có thể quan trọng hơn một cú chạy thật nhanh.
