Ông Nguyễn Đăng Quang.
Lập lên một doanh nghiệp, kinh doanh thành công và những người sáng lập trở nên giàu có và cuộc sống sung túc, ở Việt Nam có hàng trăm ngàn doanh nhân như vậy qua hơn 30 năm đổi mới kinh tế. Nhưng, để mình và cộng sự của mình đều được ghi danh vào danh sách tỷ phú thế giới thì ở Việt Nam có lẽ mới chỉ có một doanh nghiệp là Tập đoàn Masan.
Hai thành viên sáng lập của Masan từng được Tạp chí Forbes công nhận trong danh sách tỷ phú của mình là ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch Hội đồng quản trị Masan và ông Hồ Hùng Anh, Chủ tịch Hội đồng quản trị Techcombank.
Cuối tuần trước, Masan tổ chức lễ kỷ niệm 25 năm thành lập của mình tại Sapa, với đại diện của hơn 40.000 cán bộ nhân viên.
Điểm đáng chú ý không phải là nhìn lại một chặng đường đã qua để tự hào, mà là truyền thông điệp và cảm hứng hướng tới những mục tiêu lớn lao hơn được đề cập, đó là góp sức mình vì một Việt Nam thịnh vượng và đưa Masan, những giá trị của Tập đoàn vươn ra thế giới.
Chuyện của một chiếc máy đốt tiền
Ông Nguyễn Đăng Quang được coi là “vua M&A” tại Việt Nam, hành trình lớn lên của Masan luôn gắn với các thương vụ mua lại như Nước khoáng Quang Hanh, Vinacafe Biên Hòa, bột giặt Net, nền tảng vonfram của H.C. Startack… và thương vụ đáng kể nhất gần đây chính là mua lại một hệ thống bán lẻ VinCommerce (sở hữu các cửa hàng, siêu thị Vinmart và Vinmart+) và VinEco, công bố vào cuối năm 2019.
Nói “đáng kể” là bởi Vin Commerce khi được Masan mua về đang là chiếc “máy đốt tiền” đúng nghĩa, sự phát triển nóng của hệ thống cửa hàng Vimart+ và siêu thị Vinmart trước đó khiến doanh nghiệp này có số thu hồi vốn kém hơn nhiều số phải chi ra.
Mua một hệ thống phân phối lớn nhất cả nước với cả nghìn điểm bán hàng, dù đang lỗ 100 triệu USD, ông Quang thừa nhận, đã đánh giá sai phản ứng của nhà đầu tư và thị trường.
Thay vì sự hồ hởi và tán thưởng khi thương vụ được công bố, thì “những người tin tưởng nhất vào Masan đã trở nên lung lay và giá cổ phiếu giảm phân nửa chỉ trong một tháng”, ông Quang thừa nhận như vậy trong thư gửi tới cổ đông trong Báo cáo thường niên 2020.
Thương vụ mua lại VinComerce giúp sức lớn đưa doanh thu thuần hợp nhất của Masan lên mức 77.218 tỷ đồng, gấp hơn 2 lần so với năm 2019, nhưng khoản mua lại này khiến Masan quý I/2020 rơi vào trạng thái lỗ, điều gần như không xảy ra trong quá khứ, và ánh mắt nghi ngại với tình hình kinh doanh của Masan càng tăng vào thời điểm đó.
 |
Vin Commerce khi được Masan mua về đang là chiếc “máy đốt tiền” đúng nghĩa |
Theo ông Quang, thương vụ này làm công ty đã đa ngành càng đa ngành hơn và tiếp tục khắc sâu nghi ngại rằng các thương vụ mua bán, sáp nhập của Masan dường như không đạt được mục tiêu chiến lược và tài chính như mong muốn. Tuy nhiên, Masan có kế hoạch từng bước để khẳng định quyết định này không sai.
“Đôi khi lùi một bước là cần thiết để tạo đà cho cú nhảy vọt", ông Quang nói.
Ông vạch ra mục tiêu khi tiếp nhận VinCommerce là đưa EBITDA (thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao) hòa vốn trong một năm. Tuy nhiên, người đứng đầu Masan khẳng định lý thuyết rất đơn giản nhưng triển khai trên thực tế là điều không dễ dàng. Masan quyết liệt đóng cửa hơn 700 siêu thị mini VinMart+, tinh gọn danh mục hàng hóa, tái cấu trúc chuỗi cung ứng để cải thiện hiệu quả quy trình hậu cần và luân chuyển hàng hóa, đặt trọng tâm vào người dùng, thay vì thúc đẩy doanh số.
Tiếp theo là trong 5 năm tới, Masan xây dựng mạng lưới 10.000 cửa hàng bán lẻ tự vận hành và 20.000 cửa hàng nhượng quyền với kỳ vọng phục vụ 30 - 50 triệu người dùng. Công ty cũng phát triển thêm danh mục nhãn hàng riêng để đáp ứng nhu cầu người dùng, đặc biệt ở khu vực nông thôn.
“Đóng cửa 700 điểm bán đau lắm em”, ông Quang chia sẻ với người viết bài bên lề hành lang Đại hội đồng cổ đông của Tập đoàn cuối tuần trước.
 |
Masan quyết liệt đóng cửa hơn 700 siêu thị mini VinMart+, tinh gọn danh mục hàng hóa. |
Theo ông Quang, câu chuyện về sở hữu một hệ thống phân phối được các lãnh đạo Masan bàn từ 2015, nhưng mọi chuyện đều cần từng bước, khi năng lực sản xuất nâng cao thì càng nhìn thấy các vấn đề cần phải khắc phục của hệ thống phân phối tại Việt Nam hiện thông qua chính quá trình bán các sản phẩm mình làm ra.
Sở hữu một hệ thống phân phối không phải là để chủ động khâu đầu ra cho sản phẩm của mình, rất nhiều từ gia vị tới sản phẩm tiêu dùng tiện lợi: mỳ gói, thịt mát, nước mắm, nước khoáng, bia... Vấn đề ông Quang nhìn nhận đó là một lĩnh vực kinh doanh mới, có thể làm tốt hơn để sinh lời, trên cơ sở hỗ trợ cho tất cả các nhà sản xuất, nâng cao thu nhập của những người trong mạng lưới phân phối đó.
“Phải quay về lõi, nếu mình làm kinh doanh thì phải nhìn tới đích và đích đó cần được định nghĩa và mô tả thế nào, và sau đó ta thiết lập các ưu tiên theo kế hoạch từng bước. Giống như leo núi, thì đầu tiên phải giải quyết gánh nặng trên vai, bạn phải biến các hành trang mang theo mình không phải là gánh nặng mà là phương tiện. Đó là một phần của chiến lược, ưu tiên đầu tiên là chống lỗ, bạn nhìn thấy và phải quyết liệt làm”.
Chỉ trong vòng 1 năm, kết thúc 2020 thì việc lỗ không là gánh nặng với VinCommerce.
“Bước kế tiếp, mình không thể chạy vội, mà cần làm thế nào để phát huy lợi thế của mình là hàng nghìn tiệm bán lẻ. Phải tìm ra được phương thức kinh doanh hiệu quả”, ông Quang chia sẻ. Một con số mà ông Quang đưa ra làm ví dụ: “Việt Nam có gần 100 triệu người, có khoảng 1,5 triệu tiệm tạp hóa, trung bình một tiệm tạp hóa đang phục vụ khoảng hơn 60 người, tức là không có cách nào mở tiệm để phục vụ bằng đó con người mà có lãi”.
“Không có lời thì kết quả chỉ là đắp đổi qua ngày, quá trình cần phải diễn ra là phải là tái cấu trúc. Cả hệ thống phải tái cấu trúc theo hướng đạt tới một quy mô phục vụ nhất định”.
Dẫn con số ở Mỹ có hơn 300 triệu người nhưng chưa có tới 100.000 tiệm tạp hóa, ông Quang cho rằng, việc nâng cao khả năng phục vụ của từng cửa hàng là hướng ra.
Nhưng để làm điều đó không thể chờ quá trình chọn lọc tự nhiên mà phải tạo một phương thức kinh doanh mới, mà theo cách Masan đã trình bày với cổ đông đó là “Point of Life”, sử dụng công nghệ để tạo mô hình mới, khi đó mới giải quyết được câu chuyện giảm giá vốn hàng bán, giải quyết khâu logistic để đảm bảo cung ứng hòa hóa đủ, xây dựng được các thương hiệu riêng…
Sau khi có được mô hình tốt thì hệ thống phân phối của VinCommerce sẽ chia sẻ mô hình tới các chủ tiệm tạp hóa khác (franchise).
“Cách mà Masan làm không phải là giúp cho 1,5 triệu tiệm tạp hóa đều có lời, mà franchise cách thức làm hiệu quả để cùng thắng”, ông Quang nói và tự đặt câu hỏi: “Tại sao bạn phải làm mọi thứ khi có những người khác làm cùng bạn?”.
Câu chuyện của hệ thống Vinmart, Vimart+ sẽ còn tiếp tục khi mô hình mới đang được xây dựng và thử nghiệm tại một số khu vực. Trước mắt, hết năm nay, hệ thống Vinmart sẽ phải đổi thương hiệu khác vì theo thỏa thuận với bên bán là Vingroup thì Masan chỉ được sử dụng thương hiệu này tới cuối năm 2021.
Tinh thần doanh nhân là phải tạo ra giá trị
Phân phối là khâu quan trọng của chuỗi sản xuất và bản thân nó là một ngành kinh doanh trọng yếu. Thế giới có những tập đoàn phân phối rất lớn như Wallmart, Seven Eleven, BigC (vừa đổi tên thành Go), chưa kể tới ngành phân phối online đang bùng nổ với hàng loạt thương hiệu lớn như Amazon, Alibaba, Lazada…
Trả lời câu hỏi “ông có liều không khi tham gia vào ngành kinh doanh phân phối khi mà nhiều hãng nước ngoài đã hiện diện và đang tìm cách tăng độ phủ để chiếm lĩnh thị trường Việt Nam?”, ông Quang trả lời bình thản khi cho rằng thế giới này phẳng, thị trường Việt Nam có độ mở lớn nên không có tập đoàn từ Thái Lan thì sẽ có những nhà phân phối lớn của Nhật Bản, Mỹ… tham gia.
“Mình hiểu thì mình sẽ phục vụ tốt hơn, nhưng quốc gia là tình yêu, chứ không phải là lợi thế, sớm muộn một ngày mình cũng phải đi ra thế giới”, ông Quang chia sẻ.
Ra thế giới, ông Quang đã làm, năm 2016, Masan tung sản phẩm nước mắm thương hiệu Chin-Su Yod Thong vào hệ thống nhà hàng, cửa hàng bán lẻ tại Thái Lan. Năm 2020, Masan mua lại nền tảng vonfram của H.C. Startack sở hữu cơ sở nghiên cứu và nhà máy tại Đức, Canada và Trung Quốc, chưa kể tới nhiều sản phẩm của Masan đã được xuất khẩu khắp 5 châu.
 |
Nhà máy của Masan High-Tech Materials tại Sarnia, Canada |
Thừa nhận bước vào lĩnh vực mới nào, thị trường mới nào đều có cạnh tranh, nhưng với ông Quang, bí quyết chính là “tinh thần doanh nhân”.
“Ở Masan, chúng tôi hay nói tới điều này, tức là bạn phải tạo ra giá trị bằng việc kiến tạo ra các sản phẩm đột phá và biết cách thành công. Trong quá trình đấy, bạn phải chấp nhận trong khả năng của mình về việc kiểm soát rủi ro”, ông Quang chia sẻ.
“Chữ khởi nghiệp, tôi nghĩ, nó hơi bao gồm một vế là ‘cứ làm đi rồi tính’, nhưng nhiều khi bạn không có lần thứ hai, do vậy bạn vẫn phải tối đa hóa cơ hội và kiểm soát được rủi ro”.
Chữ khởi nghiệp, tôi nghĩ, nó hơi bao gồm một vế là "cứ làm đi rồi tính" nhưng nhiều khi bạn không có lần thứ hai, do vậy bạn vẫn phải tối đa hóa cơ hội và kiểm soát được rủi ro
Thừa nhận kinh nghiệm thất bại, thành công trong quá khứ là những bài học lớn để có thể đưa Masan lớn hơn, bước ra quốc tế, nhưng ông Quang cho rằng, hành trang lớn nhất là học và nhấn mạnh nhiều lần chữ này. Thành công rồi thì càng cần phải học vì mỗi lĩnh vực, ngành nghề, sản phẩm, thị trường đều có bí quyết riêng.
“Người Việt Nam giỏi về năng lực học nên thành công được ở nước ngoài, kinh doanh cũng sẽ như vậy”, ông Quang nói và chia sẻ thêm kinh nghiệm khi đi ra quốc tế. Đó là phải có “người quốc tế” đi cùng, tham gia tổ chức của mình giúp năng lực của doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.
Theo ông Quang thì mất thời gian nhất là quay lại ngày hôm qua, vì đằng nào chúng ta cũng không thay đổi lại được, vì vậy, hãy coi quá khứ là bài học để lần sau có thể làm tốt hơn. Quá trình phát triển cũng vậy, không ai biết ngày mai sẽ thế nào khi bắt đầu, nhưng cần phải học để chuẩn bị cho ngày mai.
Một doanh nhân thành công, ngoài phải có tinh thần doanh nhân thì “cái quan trọng là năng lực học, sẵn sàng cởi mở đầu óc để học, và làm thế nào để tổ chức mọi người để học”.
