M&A chỉ là công cụ chứ không phải mục đích

Mua doanh nghiệp hay bán cổ phần tại Masan đôi khi quá nhanh, quá nhiều, quá phức tạp và cả quá đắt nữa. Nhưng sau mỗi thương vụ, Masan lại bổ sung một mảnh ghép vào bức tranh kinh doanh hàng tiêu dùng, mà mỗi người Masan tiếp tục thực hiện sứ mệnh “hàng ngày, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người Việt Nam”.

Từ một doanh nghiệp chỉ xuất khẩu mì ăn liền và gia vị cách đây hơn 20 năm, Masan hiện đang là doanh nghiệp trong nước dẫn đầu trong lĩnh vực nguồn dinh dưỡng từ thịt, cà phê, nước mắm, nước tương, tương ớt. Ngoài ra, Masan còn tham gia phát triển và đặt mục tiêu chuyển đổi nhiều ngành hàng tiêu dùng khác nữa như bia, nước khoáng, ngân hàng và khai khoáng…

Bóng dáng của M&A luôn có mặt trong sự mở rộng kinh doanh này và chưa hết, Masan vẫn đang sở hữu một lượng tiền mặt dồi dào để sẵn sàng cho các thương vụ tiếp theo nhằm đáp ứng tầm nhìn của Masan. Với những hình ảnh đó, trong mắt nhiều người quan sát thì M&A là phương thức chủ đạo của Masan trong việc mở rộng ngành hàng và thị trường. Nhưng thực tế có phải là như vậy?

Chia sẻ với Đầu tư Chứng khoán, ông Danny Lê, Giám đốc cao cấp Phát triển và Chiến lược của Masan, người trực tiếp thực hiện các thương vụ mua và bán tại tập đoàn này, M&A tại Masan chỉ là một công cụ, một phương thức phát triển, chứ không phải là mục tiêu và bởi vậy, “mua doanh nghiệp hay bán cổ phần tại Masan khá đơn giản khi nó phù hợp với tầm nhìn chiến lược của Masan”.

Danny Lê, Giám đốc cao cấp Phát triển và Chiến lược của Masan 

Khi mua cổ phần tại các công ty khác, dù ở mức chiến lược hay cổ phần chi phối, Masan đều xác định không đi mua doanh thu, hay lợi nhuận cho mục đích ngắn hạn mà mua nền tảng phục vụ chiến lược chung của Masan. Nền tảng ở đây có thể là công nghệ tốt, giúp tạo sản phẩm tốt nhất với giá hợp lý phục vụ người tiêu dùng, cũng có thể là mạng lưới.

Tiếp đó là giúp Masan mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối vốn đã rất tốt của Masan, hoặc giúp Masan xây dựng một thương hiệu mạnh của người Việt để tạo lòng tin của người tiêu dùng. Chính vì vậy, khi mua cổ phần ở một công ty khác, Masan không nhất thiết phải lựa chọn các công ty đầu ngành mà chọn công ty mà Tập đoàn cần cho chiến lược tương lai.

Chẳng hạn, khi Masan mua Công ty Saigon NutriFood (SNF) thì nhắm đến mua lại công nghệ và kinh nghiệm của công ty này, nhằm làm bàn đạp cho bước đi vào thị trường thịt chế biến đầy tiềm năng tại Việt Nam. Masan đã biến một công ty với doanh thu chỉ 6 triệu USD vào năm 2014 thành một doanh nghiệp thành công với doanh thu dự kiến là 50 triệu USD cho 12 tháng tới.

Nhu cầu của người tiêu dùng cho các sản phẩm thịt chế biến là vô cùng lớn, khiến Masan chi mạnh để đầu tư công nghệ nhằm cải tiến sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối thịt hiệu quả cho 90 triệu người Việt Nam

Masan vẫn áp dụng triết lý đó khi mua bia Phú Yên, một công ty trước đó có quy mô khá khiêm tốn. Masan muốn làm chủ công nghệ và kinh nghiệm làm bia của doanh nghiệp này. Sau khi đầu tư thêm và phát triển thị trường, sản phẩm bia Sư Tử Trắng hiện đang được người tiêu dùng đón nhận.

Ngược lại, trong trường hợp Vinacafé Biên Hòa, đã có sản phẩm có thương hiệu và thị phần khá tốt, nhưng cái Masan hướng tới là một nền tảng các sản phẩm từ cà phê gồm cà phê hòa tan, cà phê rang xay và cả đồ uống từ cà phê  với thương hiệu mạnh, sạch, ngon và có giá cả phù hợp cho người tiêu dùng.

Tất cả các thương vụ khác đều được thực hiện đúng theo nguyên tắc này. Chúng tôi không mua một công ty, một nhà máy, mà mua một nền tảng tốt theo tầm nhìn để cộng hưởng với lợi thế có sẵn của Masan để tạo ra nhiều giá trị hơn cho người tiêu dùng, từ đó tạo thêm sự tăng trưởng tốt hơn của chính công ty mình mua về. Còn những công ty có nền tảng không phù hợp với tầm nhìn của Masan thì dù giá rẻ cũng không mua.

Nói về giá, dường như Masan “mua khá đắt”, chẳng hạn như trong cuộc đấu giá mua 14% cổ phần của Vissan hồi đầu năm 2016, Masan đã phải chi tới 1.427 tỷ đồng mới có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh tới là CJ Hàn Quốc?

Nói về số tiền mua thì thương vụ này không phải lớn nhất, chúng tôi từng chi tới gần 2.200 tỷ đồng để sở hữu chi phối ở Proconco và ANCO vào năm 2015, hay 1.000 tỷ đồng với Vinacafé Biên Hòa, chưa kể con số này còn tăng do việc gia tăng thêm sở hữu.

Nói chuyện đắt hay rẻ thì đầu tiên phải nói thêm về tầm nhìn của chúng tôi. Sứ mệnh của Masan là tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng, sáng tạo nhưng có giá cả phải chăng để đáp ứng nhu cầu cơ bản hàng ngày của người dân Việt, đặc biệt là ở nông thôn, nơi cư trú của gần 70% dân số Việt Nam.

Chúng tôi có niềm tin là sẽ làm được tốt điều đó và do vậy, định hướng phát triển sẽ là các ngành hàng phục vụ người tiêu dùng. M&A với Masan chỉ là sự lựa chọn, chứ không phải sử dụng M&A như một “cây đũa thần” nhằm tạo doanh thu lợi nhuận. Sử dụng cách nào đều phải đáp ứng định hướng trên và phải đạt được mục tiêu cuối cùng một cách hiệu quả nhất.

Về thương vụ mua cổ phần chiến lược của Vissan, chúng tôi coi đó là chìa khóa để hoàn thiện chuỗi 3F (từ trang trại tới bàn ăn – Feed – Farm - Food). Xuất phát từ nhận thức rằng, mô hình 3F là điều bắt buộc để có thể đưa giá thịt về mức hợp lý, thay đổi thực trạng người Việt đang phải trả với giá gấp đôi so với người tiêu dùng Mỹ, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm thịt sạch, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.

Chìa khóa để hoàn thiện chuỗi 3F là Vissan, nhưng chìa khóa để gia nhập thị trường thịt chính là việc mua lại cổ phần của Proconco và ANCO, cho phép chúng tôi sở hữu chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm sản xuất các phẩm thịt an toàn với giá cả hợp lý.

Cũng phải nói luôn tại sao M&A chỉ là công cụ mà không phải là mục tiêu. Trong quá trình hoàn thiện chuỗi 3F mà dự kiến sẽ hoàn tất vào giữa năm 2018, Masan đầu tư mới hoàn toàn hệ thống trang trại và giết mổ, hiện đã khởi công nhà máy tại Nghệ An với giá trị đầu tư lên tới 1.200 tỷ đồng. Tức là không phải tất cả đều là đi mua lại các doanh nghiệp khác.

Còn về giá đắt hay rẻ, có thể tại thời điểm mua Masan chấp nhận mua đắt, nhưng tầm nhìn là 2 - 3 năm trở lên để thực hiện kế hoạch cung cấp nguồn dinh dưỡng từ thịt, cùng với với sự đầu tư thêm và tận dụng hệ thống có sẵn của Masan thì khoản sinh lời của các công ty đã gia nhập hệ thống của Masan sẽ tăng thêm rất nhiều và giá của khoản mua sẽ không còn đắt. Đừng nhìn vào thương vụ trên cơ sở giá hiện tại, mà hãy nhìn vào giá trị tiềm năng sẽ được tạo ra trong tương lai.

Một điểm độc đáo trong hoạt động M&A của Masan là vừa mua, vừa bán, nhưng mua thì mua chi phối còn bán thì chỉ bán chiến lược. Đây có phải là nguyên tắc M&A của Masan?

Trong hoạt động mua, đây không phải là nguyên tắc của Masan. Như tôi đã nói trên, việc mua chiến lược hay mua chi phối là để Masan có thêm nền tảng trong lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn, trong thương vụ mua Proconco, khoản đầu tư ban đầu của chúng tôi chỉ là 40%, sau 4 năm mới nâng lên mức chi phối.

Còn trong hoạt động bán cổ phần thì đây là nguyên tắc, Masan muốn xây dựng và phát triển thương hiệu Việt, sở hữu bởi một công ty Việt với sứ mệnh phục vụ được người tiêu dùng Việt. Do vậy, trong cả 2 thương vụ bán cổ phần gần đây cho KKR và Singha đều là bán chiến lược và các nhà đầu tư không sở hữu chi phối tại các công ty con của Masan.

Việc chúng tôi bán cổ phần chiến lược không hẳn là cho cổ đông kiếm lời, mà là bổ sung nguồn vốn để đầu tư và phát triển các lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi. Đây cũng là một cách để chúng tôi quản lý rủi ro, khi mà hiện nay, Việt Nam không có đủ nguồn vốn dài hạn để phát triển và đòi hỏi sự kết hợp linh hoạt giữa các công cụ nợ và huy động vốn.

Việc vừa mua, vừa bán là hoạt động kinh doanh bình thường. Như tôi đã nói, M&A chỉ là công cụ để thực hiện tầm nhìn của Masan trong sứ mệnh phụng sự người tiêu dùng. Việc mua là để có được các nền tảng kinh doanh tốt, còn bán là để có được khoản tiền phục vụ cho tăng trưởng, kinh nghiệm thị trường và phát triển sản phẩm của các đối tác nước ngoài.

Trong xu hướng chung của các nhà đầu tư nước ngoài muốn mua sở hữu chi phối hơn là đầu tư chiến lược, để tìm nhà đầu tư chiến lược nước ngoài có khó khăn với Masan không?

Tôi cho rằng không khó với cả Masan và các doanh nghiệp khác, bởi nguyên tắc là khoản đầu tư đó phải sinh lời sau một thời gian nào đó. Nhà đầu tư ngoại mua chi phối hay không chi phối chỉ là cách mà kiểm soát rủi ro, chứ không phải là họ thích như vậy. Mua chi phối thì nhà đầu tư có quyền kiểm soát kinh doanh, đồng nghĩa với việc kiểm soát cả rủi ro, còn mua chiến lược hoặc đầu tư cổ phần (mua qua sàn hoặc IPO) thì mức độ kiểm soát thấp hơn.

Chính vì vậy, cái khó của người bán cổ phần là phải tìm được các nhà đầu tư nước ngoài chia sẻ được tầm nhìn của mình và ngược lại, nhà đầu tư ngoại phải tin tưởng được tầm nhìn và khả năng thực hiện những chiến lược của doanh nghiệp. Khi làm được điều đó thì nhà đầu tư ngoại sẽ đầu tư, và đầu tư nhiều lần.

Chẳng hạn, trong việc bán cổ phần cho KKR, một quỹ đầu tư rất lớn của Mỹ, họ đã thực hiện tới 2 lần với Masan. Lần đầu vào năm 2011, với trị giá 359 triệu USD, khi hết thời hạn đầu tư, KKR đã có lời và thoái vốn. Và khoản đầu tư 250 triệu USD mới đây là do họ nhìn thấy Masan có những nền tảng mới, cơ hội sinh lời mới.