Chiến thuật “bắn tầm xa, tầm gần”
Nguyễn Thu Huệ, Chuyên gia Quản trị truyền thông và văn hóa doanh nghiệp.
Bản thân tôi đã trải qua và chứng kiến nhiều đợt cắt giảm nhân sự của nhiều doanh nghiệp ở quy mô không hề nhỏ.
Năm 2008, khi khủng hoảng tài chính toàn cầu nổ ra, tập đoàn tôi đang công tác buộc phải cắt giảm 15% nhân sự quy mô lên tới cả nghìn người, trong đó có cả nhân viên bộ phận truyền thông.
Ðích thân tổng giám đốc đã họp với các ban, trong đó có đại diện ban tài chính để trao đổi xây dựng phương án đền bù, ban truyền thông để xây dựng kế hoạch truyền thông sao cho nhân sự chấp nhận được và ra đi vui vẻ.
Chúng tôi buồn, nhưng đều thống nhất sẽ phải thực hiện chiến thuật “bắn tầm xa, tầm gần”.
Mở đầu là chiến lược “bắn đại bác tầm xa”, triển khai bằng các bài viết đăng trên trang nội bộ về khủng hoảng kinh tế thế giới, câu chuyện các tập đoàn phải cắt giảm nhân sự, phỏng vấn chuyên gia về các giải pháp thời khủng hoảng, trong đó đề cập đến giải pháp cắt giảm nhân sự.
Tiếp đó là chiến lược “tỉa súng lục tầm gần”, tức là các bài viết về nguy cơ của doanh nghiệp.
Cùng với đó, các lãnh đạo gặp riêng các KOLs trong doanh nghiệp để trò chuyện, chia sẻ và mong họ có ý kiến đóng góp lúc khó khăn này.
Là người có sức ảnh hưởng, các KOLs sẽ đưa ra ý kiến của mình về doanh nghiệp, nên trong cuộc trò chuyện, câu chuyện cắt giảm nhân sự được đề cập một cách tự nhiên.
Tiếp theo, trên kênh truyền thông của công ty đề cập tới các giải pháp chung tay, các bài viết… với nội dung phỏng vấn các KOLs, trong đó có ý kiến về biện pháp cắt giảm nhân sự.
Khi các ý kiến đều đồng tình rằng cần chia sẻ với công ty lúc này, cần thu hẹp sản xuất kinh doanh, bỏ các mảng không cần thiết, thì cũng là lúc công bố chính sách cắt giảm.
Ðồng thời, khi triển khai, công ty cần có một số “người hùng” xung phong tình nguyện nghỉ việc, giảm lương. Khi tất cả cùng đồng lòng cho rằng, chúng ta không thể đòi hỏi như bình thường, cần chia sẻ với công ty, thì cắt giảm không phải chuyện gì quá to lớn, khủng khiếp nữa.
Công ty cũng thành lập Ban An sinh, hỗ trợ nhân viên tìm kiếm công việc mới. Sau đó, một vài trường hợp tìm được việc làm mới rất nhanh.
Có một bạn vào công ty chưa được 2 năm, bạn ấy được công ty giới thiệu cho nơi khác, truyền thông công ty đã tận dụng cơ hội này để có các bài viết bạn ấy được công ty giới thiệu như thế nào.
Bạn ấy đã kể rằng, trong 2 năm làm việc, nhờ quy mô cũng như sự chuyên nghiệp của công ty, bạn ấy học được nhiều, có nhiều trải nghiệm, nhờ đó đã vượt qua các ứng viên khác để vào được công ty mới với mức lương cao hơn cả công ty cũ.
Cuối video chia sẻ, bạn ấy đã khóc và câu chuyện đã gây xúc động cho tất cả mọi người. Sau câu chuyện, những người bị cắt giảm nuôi hy vọng sẽ tìm được cơ hội mới và các cuộc chia tay diễn ra đơn giản hơn. Mọi người không oán thán, mà vẫn giữ được tình cảm tốt với công ty.
Lập nhóm phản ứng nhanh
Câu chuyện thứ hai lại diễn ra trong bối cảnh khác, không phải cả thế giới đều khủng hoảng, mà oái ăm là khi cả thế giới tốt đẹp, công ty lại “lỡ vận”.
Vào thời điểm đó, một tập đoàn công nghệ qua mối quan hệ được chia sẻ rằng, Chính phủ sắp thông qua một đề án công nghệ quốc gia, nên muốn làm một sản phẩm để khi đề án được thông qua thì sản phẩm sẽ được chọn.
Ðây là nguồn tin đáng tin cậy và thông tin họ cung cấp cho doanh nghiệp luôn chính xác.
Tập đoàn liền thành lập một công ty mới, tuyển hơn 300 nhân sự, không khí sôi động như thời chiến, cán bộ - nhân viên làm việc, ăn ngủ luôn tại công ty. Chỉ trong vài tháng, công ty cho ra sản phẩm hoành tráng với nhiều phân hệ, phân hệ nào cũng có dữ liệu đồ sộ.
Tuy nhiên, sau đó, đề án quốc gia không được ban hành, sản phẩm không được tài trợ. Khi xây dựng dự án này, doanh nghiệp không tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, sản phẩm lại làm nhanh nên chắp vá. Muốn thay đổi, chuyển sang phục vụ doanh nghiệp, giờ công ty phải bắt đầu lại, tìm hiểu nhu cầu khách hàng và điều chỉnh thích ứng.
Vậy nhưng sau khi tìm hiểu thực tế nhu cầu thị trường, trong vài chục phân hệ, chỉ có vài cái thu hút và có người dùng, còn lại đa số là èo uột. Công ty xác định, để tồn tại buộc phải cắt giảm 50% nhân sự, chiến dịch đầu tiên là 30%.
Các bạn có thể tưởng tượng được không, hàng trăm người mất việc đồng thời một lúc. Nếu họ cùng phản đối, rồi thì người thân, bạn bè họ cũng oán thán, thì lượng người phản đối sẽ rất nhiều.
Ðể xử lý khủng hoảng, công ty lập nhóm phản ứng nhanh do tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo, họ cũng triển khai các chiến dịch.
Ðỉnh điểm là buổi Open Talk, khi toàn thể lãnh đạo đứng ra trả lời mọi câu hỏi của cán bộ nhân viên, bắt đầu là CEO đứng ra trình bày, ghi nhận công lao của nhân viên, chia sẻ thực tế, thừa nhận thất bại và phân tích về nguyên nhân.
Giám đốc tài chính đã chia sẻ về dòng tiền, về mức thâm hụt của công ty trong suốt thời gian qua. Sau đó, toàn bộ lãnh đạo đứng lên xin lỗi nhân viên và mong họ chung tay tìm ra giải pháp.
Một số cán bộ nhân viên đã đứng lên chia sẻ (trong đó có các KOLs, những người đã được lãnh đạo công ty trao đổi, tâm sự từ trước).
Họ thể hiện sự chia sẻ, nỗ lực với lãnh đạo thời gian qua, điều không may đó là không may chung và đưa các gợi ý giải pháp.
Câu chuyện về con tàu đang chìm do lượng người trên tàu quá đông, phải có những người nhảy xuống để con tàu nhẹ bớt, để có thể về đích đã được kể.
Trước những ý kiến đó, ban lãnh đạo công ty hứa hẹn, nếu như không có giải pháp nào tốt hơn mà buộc phải cắt giảm nhân sự thì công ty sẽ đền bù ở mức tốt nhất có thể.
Truyền thông nội bộ đã đăng lại các bài, rồi một số người tình nguyện viết đơn xuống tàu, lúc đó công ty công bố chính sách cắt giảm.
Phần đa mọi người trong công ty đều cảm thông, nhưng vẫn có một số người hậm hực. Song, trước số lượng đông đảo nhân sự suy nghĩ tích cực, tiếng nói tiêu cực của họ bị át đi. Các đợt cắt giảm nhân sự của công ty diễn ra thuận lợi.
Trong khi đó, ở một doanh nghiệp khác cùng thuộc tập đoàn cũng trong tình cảnh tương tự buộc phải cắt giảm một nửa nhân sự, song cách làm khác khiến ban lãnh đạo nhận hàng loạt đơn tố cáo từ nhân viên, giám đốc không dám đến công ty vì cứ mỗi lần anh ta đến nơi, nhân viên lại kéo đến oán thán, trách móc và sau một thời gian, anh này cũng mất chức.
6 bước và 4 nguyên tắc cần thực hiện khi giảm nhân sự
Rõ ràng là đứng trước những cuộc sa thải, đại cắt giảm nhân sự do khó khăn kinh tế, nguy cơ khủng hoảng từ sự không hài lòng của cán bộ, nhân viên là rất lớn, nếu xử lý không khéo sẽ ảnh hưởng đến uy tín lãnh đạo doanh nghiệp.
Ðặc biệt, ở thời điểm hiện nay, ai cũng có tài khoản facebook, ai cũng có thể trở thành “nhà báo”, đòi hỏi các nhà quản trị công ty phải ứng xử văn minh, chân thành.
Từ quan sát và những trải nghiệm thực tế, tôi đúc kết lại 6 bước và 4 nguyên tắc truyền thông khi doanh nghiệp buộc phải thực hiện các đợt cắt giảm nhân sự mà không ai mong muốn.
Cụ thể, 6 bước là: (1) Lập nhóm phản ứng và phải do tổng giám đốc chỉ đạo, trong đó có nhân sự truyền thông, tài chính;
(2) Phân tích nhanh nhất, có thông tin về những giải pháp để tiến hành;
(3) Xác định nhóm đối tượng truyền thông và ưu tiên từng nhóm, ví dụ cán bộ, nhân viên, đặc biệt là các KOLs trong doanh nghiệp (bởi họ tác động đến một lượng lớn cán bộ, họ ủng hộ doanh nghiệp thì tạo ra sự ủng hộ lớn, tiếng nói của họ có uy tín hơn lãnh đạo vì quyền lợi của họ bị ảnh hưởng như cán bộ nhân viên, tận dụng và giành được sự ủng hộ của KOLs là rất quan trọng);
(4) Dự đoán mức độ phản ứng của nhân viên với chính sách sắp ban hành, câu hỏi mà nhân viên đặt ra và dự liệu câu trả lời;
(5) Lên phương án và hành động;
(6) Theo dõi sát sao việc triển khai và điều chỉnh cho phù hợp.
4 nguyên tắc bao gồm: (1) “Bắn đại bác tầm xa” để tạo nhận thức cho nhân viên về tình hình thực tế; (2) Trao đổi, xây dựng và chia sẻ nội dung cùng các KOLs; (3) Nắm bắt suy nghĩ, chọn thời điểm đưa thông điệp cắt giảm, nhất là với người thuộc diện cắt giảm; (4) Chân thành lắng nghe, chia sẻ.
Trong bất cứ hoàn cảnh nào, người lãnh đạo luôn phải chịu trách nhiệm đứng ra giải quyết, không quanh co, đùn đẩy, không nóng giận, thiếu kìm chế, không phát ngôn thiếu nhất quán. Người lãnh đạo cần phát ngôn chính trực, trách nhiệm, hành động (nêu rõ vấn đề công ty đang mắc phải, thừa nhận sai lầm, xin lỗi, trách nhiệm của lãnh đạo, kêu gọi trách nhiệm của nhân viên, công bố các hành động doanh nghiệp đã, đang và sẽ làm với những người bị ảnh hưởng...).
Kể những câu chuyện trên, song tôi luôn mong các doanh nghiệp không phải rơi vào tình huống buộc phải cắt giảm nhân sự. Nhưng nếu đây là giải pháp buộc phải thực hiện trong thời điểm khủng hoảng, hy vọng rằng mỗi doanh nghiệp sẽ có những giải pháp tốt để có thể biến cuộc chia tay trở nên nhẹ nhàng, mang đầy lưu luyến, yêu thương.
