Khoảng trống của câu chuyện quản trị doanh nghiệp

Thực tế, Việt Nam hiện có khoảng 2.000 DN đăng ký làm công ty đại chúng, loại hình DN gia đình có số lượng hơn hơn hàng trăm con số này.

Hiện không có bằng chứng nào về việc công ty gia đình luôn hoạt động kém hơn công ty khác và ngược lại. Nhiều trường hợp, công ty gia đình hoạt động hiệu quả, mang lại nhiều lợi ích cho cả gia đình và các cổ đông khác.

Tuy nhiên, thách thức chung đối với công ty gia đình là phát triển về lâu dài, duy trì sự êm ấm gia đình và đảm bảo được sự kế tục của các thế hệ con cháu trong tương lai. Quản trị tốt trong công ty gia đình một trong giải pháp cho thách thức nêu trên.

Thách thức hoạt động công ty gia đình

Tính gia đình trong công ty thể hiện thông qua nhiều hình thức, như: thành viên gia đình (cả thế hệ cháu) là cổ đông công ty; giữ các chức vụ quản lý trong công ty, bao gồm thành viên hội đồng quản trị, giám đốc,…; là người lao động trong công ty.

Thông thường thì công ty gia đình được xác định là công ty mà ở đó thành viên gia đình (cả thế hệ cháu) là cổ đông sở hữu đa số cổ phần trong công ty và do đó chiếm đa số ghế trong các vị trí quản lý công ty.

Nói cách khác, công ty gia đình là công ty mà ở đó quan hệ gia đình đan xen và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Do tính chất gia đình như nêu trong trong các công ty gia đình đã làm cho công ty gia đình có nguy cơ tiềm ẩn rủi ro làm suy yếu hoạt động kinh doanh và ảnh hưởng chuyển giao công ty cho các thế hệ tương lai. Nguy cơ rủi ro xuất phát từ hai loại vấn đề, là: (i) quan hệ tốt trong gia đình, dòng họ và (ii) mức độ gia đình hóa trong công ty.

Thiết lập và duy trì quan hệ tốt trong gia đình, dòng họ nếu không được đảm bảo sẽ xảy ra tranh chấp, xung đột trong gia đình. Tranh chấp, xung đột trong nội bộ gia đình sẽ sớm chuyển thành xung đột nội bộ công ty và làm suy yếu,  thậm chí làm chấm dứt hoạt động kinh doanh.

Ở nước ta cũng đa ghi nhận nhiều tranh chấp trong công ty bắt nguồn từ tranh chấp trong gia đình, ví dụ tranh chấp giữa vợ chồng tại một doanh nghiệp trong ngành cà phê là một điển hình. Mâu thuẫn gia đình đôi khi xuất phát từ việc bổ nhiệm không khách quan, không công bằng thành viên gia đình, dòng họ vào vị trí quản lý công ty; dẫn đến sự không hợp tác và làm tổn hại hoạt động công ty.

Trong thời gian đầu thành lập, khi công ty được quản lý bởi một số trụ cột gia đình thì vấn đề chưa nghiêm trọng; nhưng theo thời gian vấn nguy cơ ngày lớn khi gia đình, dòng họ được mở rộng.

Ngoài ra, công ty loại này có thể khó thu hút thêm nhà đầu tư hoặc người quản lý giỏi bởi những người này sẽ ngần ngại tham gia vào công ty ở đó đa số cổ đông, người quản lý là người nhà, quen biết nhau. Ngay cả khi người ngoài có tham gia vào công ty thì việc duy trì quan hệ tốt giữa họ với những cổ đông, người quản lý là người trong gia đình cũng không đơn giản. 

Quản trị tốt từ gia đình để phụng sự xã hội

Như trên đã trình bày thì nguy cơ rủi ro đối với công ty gia đình càng lớn nếu mức độ chi phối của quan hệ gia đình đối với hoạt động công ty càng lớn. Ngược lại, nếu trong công ty tách bạch càng rõ ràng vấn đề quản trị công ty với vấn đề gia đình thì nguy cơ rủi ro đối với công ty gia đình càng ít đi và nhỏ hơn.

Công ty gia đình thiết lập và duy trì được khung khổ quản trị công ty tốt, theo thông lệ tốt thì có thể hạn chế những nguy cơ rủi ro cho hoạt động kinh doanh của công ty. Quản trị tốt trong công ty gia đình cần đảm bảo một số nguyên tắc sau.

Một là, vấn đề quản trị công ty cần phải được xem xét và thiết lập cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển công ty và mở rộng gia đình, tương ứng với giai đoạn ban đầu hình thành công ty đến giai đoạn phát triển, duy trì và mở rộng.

Hai là, tách bạch vấn đề quản trị gia đình và quản trị doanh nghiệp. Trong gia đình cũng cần phải được điều chỉnh bằng những nguyên tắc thành văn và cần được công khai hóa và minh bạch hóa. Thiết lập ranh giới giữa vấn đề gia đình và vấn đề công ty. Các vấn đề quản trị công ty phải được giải quyết theo nguyên tắc quản trị tốt, được đánh giá dựa trên vị trí việc làm và kết quả kinh doanh.

Ba là, cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho thế hệ kế thừa; đảm bảo nguyên tắc kế thừa dựa trên năng lực và kiến thức hơn là quan hệ giai đình.

Quản trị công ty gia đình nên bắt đầu khi người lãnh đạo nhận ra thách thức nếu cứ giữ mô hình quản trị toàn người thân thuộc. Khi những công ty gia đình vững từ nội bộ, việc phát triển thành DN đại chúng, vươn tới sàn chứng khoán sẽ dễ tạo niềm tin và vững tiến cùng thị trường.  

Phan Đức Hiếu, Phó viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế Trung ương
Đặc san Báo cáo thường niên 2017