Doanh nghiệp “quay vào yếu tố lõi”
Mùa ĐHCĐ 2026 ghi nhận sự dịch chuyển rõ nét trong tư duy điều hành. Nếu trước đây, tăng trưởng doanh thu và mở rộng quy mô là trọng tâm, thì năm nay, nhiều doanh nghiệp ưu tiên cải thiện năng suất và tối ưu nguồn lực. Động lực này đến từ bối cảnh tăng trưởng mạnh không còn dễ dàng.
Theo khảo sát của Deloitte, ngành bán lẻ toàn cầu năm 2026 chỉ tăng trưởng khoảng 1-4%, trong khi các ngành sản xuất truyền thống như dệt may cũng chỉ đạt mức 5-6%. Khi dư địa mở rộng thu hẹp, việc duy trì tăng trưởng hai chữ số buộc doanh nghiệp phải chuyển sang cải thiện hiệu suất.
Tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, ông Nguyễn Đức Mạnh, Phó chủ tịch Công ty cho biết, đến nay, đơn hàng của doanh nghiệp đã được chốt đến tháng 9-10/2026 và nguyên phụ liệu sản xuất đã được chuẩn bị đầy đủ, nên biến động chiến sự ở Trung Đông chưa tác động đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, đặc thù của ngành dệt may là cùng một sản phẩm, đơn hàng năm sau luôn giảm so với năm trước, trong khi chi phí nhân công không ngừng gia tăng.
Để giải bài toán này, doanh nghiệp lựa chọn hai hướng đi song song: đầu tư mạnh vào công nghệ để tăng năng suất lao động (khoảng 10%/năm) và tái cấu trúc lao động theo chiều sâu.
Trong quý I/2026, TNG đã tuyển thêm gần 1.700 công nhân. Việc “tăng người” không đi ngược với xu hướng tối ưu nhân sự, mà là sự bổ sung có chọn lọc. Lao động được tập trung vào các khâu đòi hỏi kỹ năng cao, trong khi các công đoạn trung gian được tự động hóa nhằm giảm lãng phí.
Xa hơn, kế hoạch xây dựng nhà máy Đại Từ 2 vào năm 2027 và mở rộng nhà máy sang Bắc Kạn đến 2029 cũng cho thấy TNG đang chuẩn bị một nền tảng sản xuất mới, nơi năng suất lao động trên mỗi đơn vị nhân sự được nâng lên đáng kể.
 |
Nhiều doanh nghiệp dệt may như TNG đã áp dụng công nghệ tự động vào sản xuất |
Xu hướng này không chỉ diễn ra ở doanh nghiệp sản xuất, mà còn lan rộng sang lĩnh vực tài chính - ngân hàng.
Tổng hợp dữ liệu từ Báo cáo thường niên của các ngân hàng cho thấy, năm 2025 có tới 14-15 ngân hàng ghi nhận giảm nhân sự với số nhân sự toàn ngành giảm khoảng 2.800 người (so với 2024), nếu tính số người rời hệ thống, con số lên tới hơn 7.100.
Trong đó, có nhiều ngân hàng cắt giảm quy mô lớn từ hơn 1.200 đến gần 1.600 nhân sự, một số ngân hàng nhóm big 4 cũng có số lượng cắt giảm nhân sự lớn. Các ngân hàng quy mô nhỏ như KienlongBank, ABBank, Eximbank… đều giảm vài trăm người.
Tại ĐHCĐ thường niên 2025 của ABBank, câu chuyện tinh gọn bộ máy, nâng cao hiệu suất, hiệu năng làm việc đã được thảo luận nóng khi ông Vũ Văn Tiền, Chủ tịch HĐQT ngân hàng thừa nhận bộ máy cồng kềnh, thiếu hiệu quả. Dự kiến, đây tiếp tục là chủ đề được cổ đông quan tâm tại cuộc họp 2026 diễn ra ngày 24/4 tới.
Tuy nhiên, đây không đơn thuần là hệ quả của suy giảm, mà phản ánh quá trình tái cấu trúc. Trong đó, chuyển đổi số làm “biến mất” nhiều vị trí khi giao dịch tại quầy giảm mạnh, ngân hàng đóng bớt phòng giao dịch (ví dụ VietinBank đóng 100 điểm), tự động hóa, AI, ngân hàng số thay thế công việc thủ công.
Nhân viên ngân hàng MSB cho biết, các phòng giao dịch được giao KPI về lượt giao dịch số của khách hàng, nếu tháng này giao dịch số thấp hơn KPI, nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ. Đây là lý do nhiều phòng giao dịch của ngân hàng hiện chỉ còn 1-2 quầy có nhân viên, còn lại đa phần là quầy trống. Trong khi đó, có những ngân hàng như MB tuyển hàng nghìn kỹ sư IT thay vì nhân sự truyền thống.
Ba xu hướng tái định hình tổ chức
Câu chuyện nhân sự, năng suất lao động và tổ chức thể hiện ba thay đổi lớn của các doanh nghiệp.
Thứ nhất, tinh gọn bộ máy. Doanh nghiệp hướng đến mô hình vận hành phẳng hơn, rút ngắn quy trình ra quyết định, từ đó tăng tốc độ phản ứng với thị trường. Chẳng hạn, năm 2025, Traphaco đã thực hiện tái cấu trúc hệ thống kinh doanh OTC khi tinh gọn 26 chi nhánh cấp 2, chuyển sang mô hình 3 chi nhánh cấp 1, đồng thời thành lập công ty phân phối chuyên biệt, tăng kiểm soát và tối ưu nguồn lực.
Câu chuyện tăng năng suất lao động và tái cấu trúc nhân sự không còn là giải pháp tình thế, mà đang trở thành chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Thứ hai, dịch chuyển sang nhân sự có kỹ năng cao. Việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là AI và tự động hóa, khiến nhu cầu lao động phổ thông giảm tương đối, trong khi nhu cầu nhân sự có khả năng vận hành hệ thống, phân tích dữ liệu và quản trị công nghệ tăng mạnh.
Thứ ba, đo lường hiệu quả theo đầu người. Thay vì chỉ nhìn vào tổng doanh thu hay lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp bắt đầu theo dõi chỉ số doanh thu/nhân sự, lợi nhuận/nhân sự như một KPI cốt lõi.
Song hành với tái cấu trúc nhân sự là quá trình tái cấu trúc vận hành dựa trên công nghệ. Năm 2026 đánh dấu bước chuyển rõ rệt khi AI và tự động hóa không còn là thử nghiệm, mà trở thành hạ tầng vận hành. Đơn cử, trong ngành bán lẻ, doanh nghiệp đang triển khai AI vào các khâu trọng yếu như dự báo nhu cầu và tối ưu tồn kho; Định giá động theo thời gian thực; Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng; Tự động hóa chăm sóc khách hàng qua chatbot, AI agent.
Điều này không chỉ giúp giảm chi phí nhân sự, mà còn tăng hiệu suất trên mỗi nhân viên, khi một người có thể xử lý khối lượng công việc lớn hơn nhiều so với trước.
Không chỉ nhân sự, toàn bộ hệ thống vận hành cũng đang được tái cấu trúc.
Theo khảo sát của Deloitte, 66% doanh nghiệp có kế hoạch tái cấu trúc chuỗi cung ứng, 52% chuyển dịch nguồn cung sang khu vực chi phí thấp hơn, và 78% đầu tư để giảm “nợ công nghệ”.
Những thay đổi này có tác động trực tiếp đến cấu trúc nhân sự, khi nhiều vị trí truyền thống bị thay thế, trong khi các vai trò liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng, dữ liệu và công nghệ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Một điểm đáng chú ý tại ĐHCĐ 2026 là sự thay đổi trong thông điệp của ban lãnh đạo. Thay vì đặt mục tiêu tăng trưởng cao bằng mọi giá, nhiều doanh nghiệp chuyển sang ưu tiên kiểm soát chi phí chặt chẽ, tối ưu danh mục sản phẩm, tăng giá có chọn lọc, duy trì niềm tin khách hàng. Điều này thể hiện rõ nét ở ĐHCĐ CTCP Vicostone (VCS). Công ty tiếp tục đẩy mạnh phát triển và thương mại hóa dòng sản phẩm thế hệ mới (Eco Surfaces) để đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường, sức khỏe ngày càng khắt khe của các thị trường phát triển, đồng thời mở rộng thị trường, đa dạng hóa kênh phân phối và gia tăng hiện diện tại các khu vực tiềm năng.
Song song, Vicostone củng cố chuỗi cung ứng, phát huy lợi thế nội địa và chủ động hơn 95% nguyên liệu đầu vào nhằm kiểm soát, tối ưu chi phí và hạn chế tác động từ đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu. Công ty cũng tăng cường quản trị rủi ro toàn diện, vận hành theo hướng tinh gọn, ứng dụng công nghệ và nâng cao hiệu quả toàn hệ thống.
Có thể thấy, câu chuyện tăng năng suất lao động và tái cấu trúc nhân sự không còn là giải pháp tình thế, mà đang trở thành chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Khi tăng trưởng không còn dễ dàng, các doanh nghiệp buộc phải quay về những yếu tố cốt lõi nhất: con người, công nghệ và hiệu quả vận hành.
