Ông Trần Bá Dương, Chủ tịch Công ty Ô tô Trường Hải
Với doanh thu năm 2016 dự kiến đạt gần 3 tỷ USD, lợi nhuận sau thuế vượt qua mốc 7.000 tỷ đồng, Công ty Ô tô Trường Hải (Thaco) đang trở thành một trong không nhiều những doanh nghiệp Việt Nam đầu tư vào công nghiệp gặt hái được những thành công lớn.
Tuy nhiên, để có ngày hôm nay, chặng đường mà ông Trần Bá Dương, Chủ tịch Hội đồng quản trị - cũng đồng thời là linh hồn của Thaco đã đi qua không chỉ toàn thảm đỏ.
Quyết định đầu tư tại Khu kinh tế Chu Lai giai đoạn 2002-2003 được xem là một bước ngoặt lớn lao trong tầm nhìn của ông Dương, khi mà cơ sở lắp ráp ô tô tại Biên Hòa (Đồng Nai) dù mang lại lợi nhuận tốt nhưng không thỏa mãn được khát vọng đường dài.
Ở vào thời điểm này, đi cùng với Công ty Ô tô Trường Hải tại Chu Lai là 288 nhà cung cấp linh phụ kiện có vốn đầu tư trong nước lẫn đến từ các nước như Hàn Quốc, Nhật Bản..
Cũng để đáp ứng nhu cầu của Trường Hải, đã có 28 doanh nghiệp vận chuyển đã bước vào dây chuyền vận tải, logicstic và 60 doanh nghiệp trở thành các đại lý bán xe (trên tổng số hơn 100 đại lý hiện có của Trường Hải trong cả nước).
Nếu tính số lao động làm việc trực tiếp tại các nhà máy thuộc Trường Hải tại Chu Lai thì chỉ hơn 7.000 người, nhưng trong toàn bộ dây chuyền phục vụ sản xuất - vận chuyển - kinh doanh và làm dịch vụ hậu mãi cho các loại xe do Trường Hải đang cung cấp ra thị trường thì số lao động đã lên tới hơn 60.000 người.
Có lúc nào ông gặp cảm giác, đã trót đâm lao phải theo lao không?
Câu nói đó hơi thụ động, với tôi thì không hề thụ động. Suốt quãng đường từ năm 2003 tới nay, tôi chưa bị động. Nếu bị động mà đạt được kết quả tốt có thể sinh ra tự mãn. Còn nếu ở vào thế chủ động thì được kết quả này sẽ đi tiếp, đi tiếp và luôn có mục tiêu để vươn lên.
Nếu tôi chỉ đặt mục tiêu làm được xe tải thôi chỉ cần ở mức xe tải, cần gì làm sang xe bus, làm tới thương hiệu Kia rồi Mazda, Peugeot; cần gì làm nhiều nhà máy vậy.
Trong dây chuyền sản xuất, lắp ráp ô tô đầu tiên thì tất cả các công đoạn đều gộp vào, sau đó khi phát triển lên ông lại tách thành những nhà máy mới. Nhiều người rất khó hiểu với việc gộp vào, tách ra, rồi lại gộp vào ở Trường Hải…?
Đó là họ không hiểu nên nghĩ thế, chứ tôi làm rất nghiêm túc, và nhờ vậy mới hiệu quả. Khi làm thương hiệu Mazda, nếu làm nhà máy to ngay từ đầu thì chết luôn bởi thị trường năm 2012 đìu hiu lắm. Nhưng tôi làm thật và các nhà máy vẫn còn nguyên mà. Hay trong nhà máy xe tải ban đầu có cả xe bus, nhưng khi lập ra Nhà máy xe bus mới thì nhà máy xe tải cũ vẫn hoạt động tốt. Giờ đây nếu đầu tư Nhà máy mới làm xe Mazda thì nhà máy trước đây sẽ lắp ráp xe Peugeot chứ đâu bỏ đi.
Chiến lược của tôi rất rõ ràng. Đừng chỉ nhìn thấy nhiều dây chuyền sơn, dây chuyền lắp ráp na ná nhau mà nghĩ rằng đầu tư của Trường Hải là không rõ ràng. Với thị trường thực tế của chúng ta, nếu làm lớn ngay từ đầu thì có khi đã chết khi chưa kịp phát huy hết công suất.
Mình là vừa làm, vừa học, vừa tích luỹ.
Phương pháp quản trị của tôi là “kết hợp tạo lợi thế, chuyên biệt để hiệu quả”. Tại sao khi nội địa hóa nhiều doanh nghiệp không thể làm được nhưng Trường Hải lại làm được. Đó là nhờ biết kết hợp lại để hiệu quả, còn tới khi sản lượng đủ lớn thì tách dây chuyền ra để chuyên biệt.
Nghĩa là phải rất hiểu nghề…?
Đầu tiên phải có triết ký kinh doanh, từ đó mới đưa ra các quan điểm, nguyên tắc để định hướng cho các nghiệp vụ, ngành nghề kinh doanh, phải xây dựng chiến lược hết sức đúng đắn và khác biệt. với chiến lược đó phải có phương thức và phương pháp quản trị, và cùng với đó là có đội ngũ phù hợp với triết lý, chấp nhận các quản điểm, nguyên tắc của mình, rồi phù hợp với chiến lược và phương pháp quản trị của mình.
Từ quá trình hoạt động của mình ông thấy có nhiều doanh nghiệp Việt Nam mong muốn đầu tư vào công nghiệp không?
Có những điểm khó nhất định như công nghệ đâu mà đầu tư, chưa kể phải có đủ độ đam mê, chịu khó. Đừng tưởng ở Trường Hải tôi là Chủ tịch là đứng chỉ tay 5 ngón. Tất cả các ngóc ngách tại Chu Lai đều do tôi đưa ra ý tưởng thiết kế. Khi tôi ra Chu Lai năm 2002-2003, ai cũng xót xa. Nhưng tới giờ mới thấy, để được quy mô như ngày nay thì phải quyết liệt đến mức nào, tầm nhìn phải có từ rất lâu.
Làm công nghiệp cũng đòi hỏi anh có đủ ý chí để vạch ra chiến lược dài hơi không? Nuôi khát vọng ngay từ đầu và ý chí ngay từ đầu, nếu cứ làm đi và hết lại mới nghĩ tiếp tục mở rộng thì tôi đâu có ra Chu Lai, ở Biên Hòa là quá đủ.
Làm công nghiệp ô tô khó lắm, đòi hỏi sự tổng hợp, công nghệ cao chứ không đơn thuần như chúng ta vẫn nghĩ. Không phải doanh nghiệp nào cũng làm được bởi đòi hỏi giỏi cả bán hàng, công nghệ, quản trị. Chưa kể phải theo tiêu chí của quốc tế. Nguồn lực đổ vào cũng không nhỏ nên phải tính toán dòng tiền. Cứ nhìn mà xem, nếu không đầu tư vào bán hàng thì sản xuất ra làm gì, nhà máy sẽ làm gì còn giá trị nào.
Những người làm công nghiệp thực sự rất vất vả, chứ không có chuyện nay thấy hay thế này thì làm, mai thấy hay hơn thì làm theo cách đó, bởi đi kiểu đó chỉ có nước chết.
Nhiều người rất tò mò là mỗi năm ông dành bao nhiêu thời gian để đi học các chương trình quản lý, quản trị…?
Tôi thực sự chưa từng đến trường học quản trị, nhưng tôi đọc rất nhiều sách và suy nghĩ cách làm. Đằng sau cũng không có tư vấn nào mà đều tự điều nghiên hết. Nếu anh có đam mê và quyết tâm, anh sẽ biết được.
Ông nghĩ thế nào về câu nói “thiên thời đãi nhân hoà” hay “trời đãi người chịu khó”…?
Tôi cho là có yếu tố may mắn, vì cuộc đời kinh doanh cũng nhiều nghiệt ngã, nếu thiếu 1% may mắn thì cũng không thành công. Nhưng may mắn không bao giờ đến hoài và may mắn không bao giờ là 99%, chỉ có 1% để tạo nên thành công, còn 99% là lao động mồ hôi và nước mắt.
