Những cuộc video call để thấy mọi người vẫn ổn
Cho đến thời điểm này, khi khái niệm bình thường mới đã gần... bình thường, theo nghĩa thông tin về các ca nhiễm luôn ở mức cao hay sự xuất hiện của các biến chủng mới không còn làm xáo trộn cuộc sống và tinh thần của mọi người quá nhiều, ông Phong vẫn không quên những cuộc video call vài tháng trước.
 |
Doanh nhân Đào Nam Phong, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà |
“Tôi trực điện thoại suốt. Một phần để xử lý các vấn đề phát sinh liên tục, nhưng phần nhiều để nhìn thấy nhau, để thấy mọi người vẫn ổn”, ông Phong nhớ lại với nhiều cảm xúc.
Quãng thời gian từ tháng 5 đến tháng 10/2021 đã thành một vết sẹo với nhiều người. Đợt dịch Covid-19 lần thứ tư đổ ập xuống các khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế của Việt Nam. Hà Nội, Bắc Ninh là những điểm nóng đầu tiên, sau đó là TP.HCM và các tỉnh miền Nam. Cuộc sống đang hừng hực bị phanh khựng lại, chao đảo.
“Cuối tháng 8/2021, tôi nhận được điện thoại từ nhà máy ở Bình Dương báo đã có một F0, là nhân viên giao nhận hàng ở kho. Vị trí này không tiếp xúc với bên ngoài, đã nằm sau vài cánh cửa bảo vệ rồi. Tôi thực sự bối rối vì chúng tôi đã phòng bị rất kỹ, đã nghĩ mình là một thành đồng dù xung quanh dịch bệnh rất phức tạp”, ông Phong kể.
Thực ra, cuộc “chạm trán” đầu tiên của ông Phong và Sơn Hà với Covid-19 đã bắt đầu từ tháng 6/2021, ở Bắc Ninh, vì nhà máy nằm trong khu vực bị phong tỏa. Thông tin đó đến sau giờ làm, khi trong nhà máy chỉ có khoảng 10 người kẹt lại. Lúc đó, ông Phong vừa nhậm chức Tổng giám đốc chưa đầy một tháng.
Có lẽ “ông trời” muốn thử thách vị trí tân Tổng giám đốc bằng một đề toán thuộc diện vô tiền khoáng hậu: Làm thế nào để 100 nhân sự này vận hành một nhà máy 170 lao động chạy bình thường?
Điểm thuận cho vị tân Tổng giám đốc là Sơn Hà đã lập một ban chỉ đạo về phòng, chống Covid-19, ngay khi đợt dịch đầu tiên xuất hiện ở Hà Nội vào tháng 4/2020, nên khi dịch tái bùng phát, hệ thống vào cuộc ngay với các phương án phòng vệ cho các nhà máy ở Hà Nội, Bắc Giang, rồi Nghệ An, Quảng Ngãi, Quảng Nam, TP.HCM, Bình Dương, Cần Thơ...
Song, đây là lần đầu tiên F0 xuất hiện trong nhà máy. Ông Phong kể, hồi đó, chỉ cần có ca nhiễm là có thể bị khoanh cả vùng, tâm lý ai cũng bất an, nên nhiều người muốn giấu. Ở Hà Nội, lãnh đạo Tập đoàn họp và quyết định không được giấu giếm, vì như vậy là thiếu trách nhiệm với cộng đồng. Quy trình đã chuẩn bị được khởi động, tạm dừng hoạt động, báo cáo chính quyền, y tế địa phương để tiến hành sàng lọc, tách các F0, F1 đưa đi cách ly... theo quy định, rồi trở lại hoạt động. Nhưng cũng chỉ vài tuần sau, đầu tháng 9/2021, nhà máy buộc phải đóng cửa vì dịch bệnh quá căng thẳng.
“Mất 20 ngày không hoạt động, nhưng may mắn, chúng tôi không mất một công nhân nào. Sơn Hà đã giữ được lời hứa với anh em công nhân là không bỏ rơi ai. Mọi người đều trở lại khi nhà máy mở cửa”, ông Phong nói, vẫn chưa hết bồi hồi.
Cơ hội tiến lên khi nhiều người nghĩ cần dừng lại
Dịch bệnh chắc hẳn đã cuốn đi nhiều kế hoạch của vị tân Tổng giám đốc đối với Sơn Hà trong năm 2021. Không những thế, ông Phong đã bắt đầu vai trò điều hành ở một tập đoàn 23 năm tuổi trong bối cảnh khó khăn không thể lường trước.
“Cá nhân tôi và những người điều hành doanh nghiệp đều cảm nhận khó khăn chưa từng có. Nhưng Sơn Hà đã vượt qua, giữ được tốc độ tăng trưởng dương trong năm 2021. Quan trọng là, từng người đã thay đổi. Chúng tôi đã thực hiện chuyển đổi số trước kế hoạch cả 10 năm, đang đi nhanh trong các kế hoạch 5 năm, ra mắt nhiều sản phẩm mới, như các dòng xe máy điện sử dụng động cơ của Tập đoàn Bosch (Đức), tiếp tục các dự án xử lý nước, bắt tay vào dự án khu công nghiệp ở Vĩnh Phúc…”, ông Phong chia sẻ.
Các sản phẩm mà ông Phong nhắc đến nằm trong 5 ngành nghề được Sơn Hà xác định là cốt lõi cho 5 năm tới. Đó là, sản xuất đồ gia dụng, đồ điện gia dụng; ống thép công nghiệp; bất động sản công nghiệp; năng lượng tái tạo và nước sạch, xử lý nước thải và môi trường.
Nhưng thực tế, không dễ để làm được những công việc vốn bình thường trong các kế hoạch của doanh nghiệp như vậy, nhất là với các mảng đầu tư mới. Chỉ riêng việc sản phẩm bồn nước Sơn Hà không thuộc diện hàng hóa thiết yếu khi các địa phương thực hiện giãn cách xã hội nghiêm ngặt gần như chặn đứng dòng chảy hàng hóa từ nhà máy ra thị trường.
“Cửa hàng, đại lý hay các công trình xây dựng... cũng không thuộc diện được mở cửa thì bán hàng thế nào. Các chốt chặn khắp nơi thì hàng hóa đi các tỉnh thế nào. Chưa kể, lái xe phải được sắp xếp để mỗi 3 ngày phải test Covid-19 mà không ảnh hưởng đến lịch chạy xe. Thực sự, tôi chưa từng nghĩ đến những công việc như vậy khi bắt đầu nhậm chức”, ông Phong chia sẻ cách điều hành thời dịch bệnh.
Ngay cả kết quả xuất khẩu ống thép công nghiệp tới 40 nước, trong đó có những thị trường lớn như Ấn Đô, Mỹ, Trung Đông hay châu Âu cũng được thực hiện trong một sự lựa chọn không dễ dàng. Chi phí logistics tăng cao đột biến, có giai đoạn gấp 10 - 20 lần so với bình thường, “ăn” hết lợi nhuận của các đơn hàng. Tiếp tục xuất khẩu để có doanh thu, giành thị trường hay chậm lại để đỡ lỗ là quyết định không hề đơn giản.
Dẫu vậy, với ông Phong, chính giai đoạn mọi thứ đều chậm lại là cơ hội để làm nhanh hơn, thực hiện được nhiều hơn những kế hoạch mang tính cốt lõi.
“Trong 5 năm tới, Sơn Hà đã xác định sẽ trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành, vươn tầm ra khu vực và toàn cầu, được các đối tác trong khu vực tôn trọng. Nghĩa là, dù khó khăn thế nào, chúng tôi cũng phải tìm mọi cách đi về phía trước thì mới kịp. Chúng tôi không chỉ xuất khẩu ống thép, mà sẽ đầu tư mở nhà máy ở nước ngoài, xuất khẩu hàng gia dụng. Với ngành mới như xử lý nước thải, chúng tôi đưa công nghệ vào để giảm chi phí đầu tư nhưng mang lại hiệu quả vượt trội... Thị trường đang rất rộng mở”, ông Phong lý giải.
Cơ sở quan trọng để Sơn Hà hiện thực hóa những mục tiêu chiến lược đã đề ra chính là nền tảng của tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng gia dụng, xuất khẩu ống thép công nghiệp, với tích lũy giá trị thương hiệu, tài sản và kinh nghiệm suốt 23 năm hoạt động, trong đó cũng có nhiều lúc thăng, trầm, mất mát không nhỏ...
Điều ngăn cản bạn đến thành công là chính bạn”
Trong câu chuyện về năm đầu nhiệm kỳ Tổng giám đốc Sơn Hà, ông Phong nhắc nhiều đến Chương trình “Tôi thay đổi”, do chính Chủ tịch Hội đồng Quản trị, người sáng lập Tập đoàn Sơn Hà, ông Lê Vĩnh Sơn là tổng đạo diễn và đặt tên.
Chương trình này được khởi động từ cuối năm 2020, với mong muốn tạo nên sự chuyển mình, bứt phá để mỗi con người Sơn Hà dám thay đổi, bước ra khỏi vùng an toàn, phá vỡ giới hạn bản thân, từ đó khai phá những giá trị sức mạnh tiềm ẩn của chính mình. Khi đó, ông Lê Vĩnh Sơn kỳ vọng, sự thay đổi của mỗi con người Sơn Hà sẽ tạo nên một nguồn năng lượng tích cực mang đến cho Sơn Hà một sức mạnh mới.
Chương trình được triển khai trên toàn hệ thống, từ xây dựng khung năng lực cho nhân viên, đánh giá chất lượng các vị trí, tổ chức đào tạo, sắp xếp công việc theo quy trình chuẩn. Hệ thống văn phòng giấy chuyển sang văn phòng điện tử. Cũng có những người không đáp ứng được đòi hỏi thay đổi... Chính vị tân Tổng giám đốc cũng phải đối mặt với áp lực dẫn dắt sự thay đổi của hệ thống trong bối cảnh dịch bệnh chi phối gần như mọi hoạt động.
“Chúng tôi nói với nhau, điều duy nhất ngăn cản bạn đến thành công, ngăn cản bạn thay đổi là chính bạn. Kể cả Tập đoàn dù đã 23 năm tuổi, đã có vị thế nhất định, cũng phải thay đổi để theo kịp xu thế phát triển. Sự thay đổi không chỉ ở hình ảnh nhận diện thương hiệu, mà với từng con người, từng hoạt động”, ông Phong nói.
Trên thực tế, chính tâm thế thay đổi đã giúp Sơn Hà dù bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh, nhưng không quá nặng nề. Quan trọng là, Tổng giám đốc Đào Nam Phong chia sẻ, từng người và cả hệ thống đã được rèn luyện, để khẳng định không bao giờ sợ hãi, luôn tự tin vượt qua mọi khó khăn.
Trò chuyện với Tổng giám đốc Đào Nam Phong
Năm đầu tiên của Tổng giám đốc gần như bị dịch bệnh chi phối. Đó hẳn là áp lực với ông?
Những người làm kinh doanh có lẽ chưa bao giờ chứng kiến, đối mặt với những thách thức, khó khăn như Covid-19. Cá nhân tôi và Sơn Hà cũng thấy đây là thời gian khó khăn nhất. Nhưng chúng ta vẫn nói, trong nguy có cơ, khó khăn khiến chúng ta thay đổi nhanh hơn, thích ứng nhanh hơn và cũng sáng tạo hơn... Năm vừa rồi cũng là năm Sơn Hà xác định hướng đi mới: tập trung vào nền kinh tế xanh, hệ sinh thái xanh và đưa ra nhiều sản phẩm mới theo xu hướng này, bên cạnh các ngành kinh doanh truyền thống.
Ông muốn chia sẻ gì về dấu ấn của tân Tổng giám đốc trong giai đoạn phát triển tới của Sơn Hà?
Khi chúng tôi ngồi ở các vị trí quản trị, quản lý doanh nghiệp, nếu không có tầm nhìn, ít nhất là 3 - 5 năm, thì không thể nào có được một đích đến. Đích đến của Sơn Hà là trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành, có những ngành hàng sẽ là hàng đầu Việt Nam, có những sản phẩm vươn xa ra thị trường toàn cầu…
Dấu ấn của tôi thì khó nói, sẽ cần thêm thời gian, nhưng Sơn Hà đang có điều kiện nguồn lực, bộ máy quản lý và nhân lực mạnh. Khi thực hiện chương trình “Tôi thay đổi”, chúng tôi đã có sự sàng lọc, đào tạo nhân viên liên tục. Tôi tự tin với những cộng sự của mình và chúng tôi có thể đi xa, đạt được mục tiêu trên.
Kế hoạch năm 2022 của Sơn Hà sẽ được hình dung thế nào trong lộ trình này?
Năm 2022, chiến lược của chúng tôi ngắn gọn là bứt tốc - vượt giới hạn.
