Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang thể hiện khát vọng tăng trưởng mạnh mẽ.
Kết quả Khảo sát toàn cầu của PwC cho thấy, chỉ 25% doanh nghiệp gia đình trên toàn cầu đạt mức tăng trưởng hai chữ số trong năm 2024, giảm so với 43% của năm 2023.
Tuy nhiên, những doanh nghiệp biết tận dụng tính linh hoạt và có chiến lược định hướng mục tiêu rõ ràng ghi nhận kết quả hoạt động vượt trội so với phần lớn còn lại.
Tại Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp gia đình được xem là trụ cột của nền kinh tế đang đối mặt với thách thức ngày càng lớn trong việc cân bằng giữa truyền thống và đổi mới.
Khát vọng tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng vẫn thận trọng trong chuyển đổi
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang thể hiện khát vọng tăng trưởng mạnh mẽ. Ba phần tư doanh nghiệp (75%) ghi nhận tăng trưởng doanh thu trong năm tài chính vừa qua, so với mức 57% toàn cầu; trong đó 41% đạt mức tăng trưởng hai chữ số, cao hơn nhiều so với mức trung bình toàn cầu 25%.
Trong hai năm tới, 31% lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đặt mục tiêu tăng trưởng “nhanh chóng và mạnh mẽ”, gần gấp đôi tỷ lệ 16% trên toàn cầu.
Tuy nhiên, tham vọng này đi kèm sự thận trọng. Dù 69% ưu tiên chuyển đổi số, phần lớn nỗ lực vẫn tập trung vào tối ưu hóa hoạt động hiện tại hơn là tái thiết lập toàn diện. Công nghệ vừa là động lực, vừa là rào cản: các nhà lãnh đạo đánh giá trí tuệ nhân tạo (AI) là cơ hội lớn nhất nhưng cũng là rủi ro đáng kể trong quá trình triển khai.
Nghịch lý này nhấn mạnh nhu cầu về các chiến lược táo bạo, sẵn sàng cho tương lai, nhằm duy trì đà tăng trưởng bền vững.
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam được xem là sở hữu nền tảng mục tiêu vững chắc: 84% xác định rõ mục tiêu kinh doanh (toàn cầu: 64%) và 91% đã chuẩn hóa giá trị gia đình cũng như kỳ vọng đối với các thành viên. Tuy vậy, chỉ 22% truyền thông mục tiêu ra bên ngoài và 22% liên kết mục tiêu với định hướng khách hàng (toàn cầu: lần lượt 45% và 54%).
Khoảng cách này biến mục tiêu hay triết lý kinh doanh thành một “tài sản thầm lặng”. Để khai thác tối đa tiềm năng, doanh nghiệp cần chia sẻ mục tiêu/triết lý ra bên ngoài, tích hợp mục tiêu với hoạt động marketing và sáng kiến ESG, đồng thời liên kết mục tiêu nội bộ với các quyết định kinh doanh và chiến lược nhân sự.
Qua đó, mục tiêu không chỉ là tuyên bố trên giấy, mà trở thành yếu tố chiến lược khác biệt, thúc đẩy niềm tin và tăng trưởng.
Khoảng trống quản trị và nhu cầu chuyên nghiệp hóa mô hình lãnh đạo
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam nhận thức rõ tầm quan trọng của tính linh hoạt, với 72% lãnh đạo đánh giá doanh nghiệp mình có mức linh hoạt cao. Tuy nhiên, các điểm yếu trong cấu trúc quản trị lại làm suy giảm niềm tự tin này.
Mô hình quản trị vẫn mang tính phi chính thức hoặc thiếu đa dạng: 47% hội đồng quản trị chỉ gồm thành viên gia đình (toàn cầu: 33%), chỉ 6% có hiến pháp gia đình (toàn cầu: 26%) và chỉ 22% có thỏa thuận cổ đông chính thức (toàn cầu: 48%). Việc thiếu tiếng nói đa dạng và góc nhìn chuyên môn bên ngoài hạn chế tầm nhìn chiến lược và làm chậm quá trình ra quyết định.
Để đạt tính linh hoạt thực sự, doanh nghiệp cần chuẩn hóa khung quản trị và chuyên nghiệp hóa đội ngũ lãnh đạo, thông qua việc bổ nhiệm các thành viên độc lập có kinh nghiệm trong ngành. Những bước đi này giúp bổ sung luồng tư duy mới, tăng khả năng phản ứng chủ động trước biến động và biến tính linh hoạt từ nhận thức thành năng lực thực tế.
Khai thác vốn dài hạn để tạo giá trị
Doanh nghiệp gia đình sở hữu lợi thế đặc biệt về vốn dài hạn (patient capital), nhưng thường triển khai một cách thận trọng. Dù lãnh đạo ưu tiên khả năng chống chịu dài hạn (91%) và chú trọng đổi mới (72%), chiến lược đầu tư vẫn thiên về ngắn hạn, né tránh rủi ro và tập trung vào cải tiến từng bước thay vì đầu tư táo bạo vào công nghệ hay phát triển bền vững.
Cách tiếp cận này có thể kìm hãm tham vọng tăng trưởng, đặc biệt khi các đối thủ toàn cầu đang tận dụng vốn để thúc đẩy thay đổi mang tính đột phá.
Để giành lợi thế chiến lược, doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần chuyển trọng tâm từ bảo toàn vốn sang tạo giá trị, phân bổ nguồn lực vào các lĩnh vực có tác động lớn như chuyển đổi số, ESG và công nghệ mới nổi.
Việc chuẩn hóa triết lý đầu tư và tận dụng vai trò của văn phòng gia đình như một động lực đổi mới sẽ biến vốn dài hạn thành lợi thế cạnh tranh khác biệt trong bối cảnh thị trường biến động.
Danh tiếng: Từ “tài sản phòng thủ” thành động lực cạnh tranh
Tại Việt Nam, danh tiếng của doanh nghiệp chưa được ưu tiên ở mức cao như trên thế giới: 62% xem uy tín là yếu tố “rất quan trọng” so với 78% toàn cầu. Quan điểm thận trọng càng rõ nét khi các lo ngại vận hành xuất hiện: vấn đề đạo đức trong chuỗi cung ứng được nhắc đến với tỷ lệ cao gấp đôi mức toàn cầu, nhưng đồng thời cũng phản ánh một điểm yếu có thể được chuyển hóa thành lợi thế.
Để biến danh tiếng từ tài sản phòng thủ thành đòn bẩy tăng trưởng, doanh nghiệp cần đầu tư vào tính minh bạch của nguồn cung, phát triển bền vững và truyền thông chủ động.
Việc nâng cao cam kết ESG và thực hành đạo đức doanh nghiệp sẽ biến rủi ro thành niềm tin. Trong bối cảnh nhân tài và khách hàng ngày càng đề cao sự liêm chính, quản lý danh tiếng không còn là lựa chọn mà là yêu cầu chiến lược nhằm bảo đảm khả năng chống chịu dài hạn của các thương hiệu dẫn đầu.
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đề cao sứ mệnh giữ gìn sự liên tục và bảo toàn giá trị gia đình, cao hơn mức toàn cầu. 94% ưu tiên bảo vệ hoạt động kinh doanh như một tài sản (toàn cầu: 78%) và 81% mong muốn gìn giữ di sản gia đình (toàn cầu: 77%), phản ánh mức độ gắn kết cao với truyền thống.
Đồng thời, 59% ưa chuộng tạo việc làm cho thành viên gia đình - con số cao gấp đôi trung bình toàn cầu 27% - cho thấy xu hướng văn hóa đề cao vai trò lãnh đạo và vận hành trong phạm vi gia đình.
Tuy nhiên, các ưu tiên này cũng tạo ra thách thức về cấu trúc. Sự bất đồng giữa các thế hệ là rào cản đáng kể: 38% doanh nghiệp gia đình Việt Nam cho rằng, khác biệt về ưu tiên giữa các thế hệ là trở ngại lớn cho thay đổi, so với 15% toàn cầu.
Khoảng cách đó bắt nguồn từ thiếu hụt khung quản trị: chỉ 6% có hiến pháp gia đình (toàn cầu: 26%) và 81% gặp xung đột gia đình, phần lớn được giải quyết không chính thức. Cách tiếp cận này khiến doanh nghiệp dễ tổn thương trong giai đoạn chuyển giao lãnh đạo và hạn chế sự linh hoạt chiến lược.
Để thu hẹp khoảng cách, doanh nghiệp cần chuyên nghiệp hóa quản trị gia đình thông qua việc xây dựng hiến pháp gia đình, thỏa thuận cổ đông và xác lập lộ trình rõ ràng cho lãnh đạo thế hệ kế tiếp. Việc coi gắn kết thế hệ là ưu tiên chiến lược - thay vì điều hiển nhiên - sẽ chuyển hóa xung đột tiềm ẩn thành lợi thế cạnh tranh.
Trong thời điểm mang tính bước ngoặt hiện nay, sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào một yêu cầu chiến lược trọng yếu: kết hợp sức mạnh mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với trọng tâm về tính linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp. Khi làm chủ sự kết hợp này, doanh nghiệp gia đình không chỉ bảo vệ di sản, mà còn mở rộng tầm ảnh hưởng trong nền kinh tế Việt Nam và xa hơn thế.
