Ông Keith Pogson
Theo ông, đâu là những yếu tố dẫn đến thành công của một thương vụ M&A ngân hàng?
Có rất nhiều yếu tố. Nhưng theo tôi, quan trọng nhất đó là sự hỗ trợ của cơ quan quản lý. Tại Việt Nam, tôi biết rằng, còn nhiều thủ tục M&A chưa được rõ ràng, điển hình là các quy định về thuế. Chẳng hạn như ngân hàng mua cổ phần của ngân hàng khác hay mua nợ đều phải nộp thuế trên giao dịch đó. Bên cạnh những vấn đề về quyền lợi người lao động, cũng cần sự hỗ trợ của Chính phủ để khẳng định các khách hàng của ngân hàng bị sáp nhập sẽ đương nhiên trở thành khách hàng của ngân hàng mới.
Theo kinh nghiệm của ông, các đối tác sáp nhập sẽ tính toán đến những vấn đề cốt lõi trong khi quyết định một vụ M&A ngân hàng?
Thứ nhất là vấn đề thương hiệu. Sử dụng hình ảnh của Ngân hàng A hay Ngân hàng B; hay ra mắt riêng một thương hiệu mới; hay duy trì cả hai thương hiệu và đặt trong một ngân hàng lớn? Tôi chia sẻ câu chuyện ở Hồng Kông: một khách hàng lớn tuổi đến ngân hàng mình gửi tiền cũng đồng thời là ngân hàng bị sáp nhập và đã rất hốt hoảng không biết ngân hàng mình gửi tiền đi đâu vì thương hiệu này đã biến mất.
Về chuyện này, tôi thấy HSBC rất thông minh trong việc xử lý hình ảnh khi sáp nhập một ngân hàng khác. Việc đầu tiên họ làm là đổi nhận diện thương hiệu màu sắc của ngân hàng bị sáp nhập sang màu đỏ, trắng - màu đặc trưng của HSBC. Sau đó, tiến hành đổi tên của ngân hàng nhưng đặt tên HSBC lên trước, tên mới ở phía dưới và sau vài năm, HSBC bỏ hẳn tên ngân hàng cũ.
Thứ hai là vấn đề nguồn nhân lực. Bằng mọi cách phải giữ chân được nguồn nhân lực tốt. Chuẩn bị trước phản ứng của các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi. Trên thực tế, người giỏi nhất luôn là người cảm thấy bất an bởi những thay đổi và dễ nhận được những lời mời chào hấp dẫn.
Thứ ba, cần có phương án truyền thông phù hợp để khách hàng của ngân hàng bị sáp nhập yên tâm. Chẳng hạn như với sản phẩm thẻ tín dụng, hai ngân hàng đang phục vụ hai phân khúc khách hàng khác nhau, vậy nên bỏ bớt hay duy trì song song hai sản phẩm? Câu trả lời là giai đoạn đầu vẫn phải duy trì, nhưng có lộ trình để tiến tới thống nhất một sản phẩm và đồng thời với đó truyền thông tới khách hàng rằng, việc này không ảnh hưởng đến quyền lợi của họ.
Thứ tư là vấn đề công nghệ. Duy trì 2 hệ thống hay chỉ 1 là điều phải được quyết định sớm. Ngay ngày đầu tiên sau khi sáp nhập, phải đảm bảo yếu tố công nghệ vận hành bình thường, tránh trường hợp của Ngân hàng Mizuho của Nhật Bản sáp nhập từ 3 ngân hàng lớn khác, ngày đầu tiên hệ thống ATM đã bị sập, ảnh hướng lớn đến niềm tin khách hàng.
Thứ năm, truyền thông cần nhất quán với cán bộ nhân viên, khách hàng và toàn bộ thị trường. Không thể có trường hợp ngân hàng nhận sáp nhập tuyên bố “chúng tôi sẽ trở thành ngân hàng tầm cỡ khu vực” còn ngân hàng bị sáp nhập tuyên bố “chúng tôi sẽ trở thành ngân hàng nội địa tốt nhất”.
Khuyến nghị nào ông sẽ chia sẻ với các ngân hàng trong tiến trình M&A?
Quản trị thương hiệu, đội ngũ nhân lực và khách hàng phải là yếu tố hàng đầu. Bên cạnh đó, tôi thường tiếp cận vấn đề theo khung thời gian của việc sáp nhập, chúng ta sẽ phải làm gì trước khi sáp nhập diễn ra, trong những ngày đầu sẽ làm gì và những phần việc tiếp đó cần có lớp lang rõ ràng.
Tại Việt Nam hiện nay, có nhiều ngân hàng đã xây dựng lại bộ nhận diện thương hiệu vô cùng tốn kém về chi phí. Theo ông, điều này có cần thiết hay không?
Tôi biết một trường hợp khá thú vị là DBS của Singapore vài năm trước, khi sáp nhập với Ngân hàng Bưu điện (Post Bank) đã tiến hành duy trì hai ngân hàng trong một hệ thống. Đó là DBS hướng tới phân khúc khách hàng cao hơn và Post Bank tiếp tục phân khúc khách hàng thấp hơn.
Kế hoạch của NHNN Việt Nam đặt ra là đến cuối năm 2015, việc tái cơ cấu sẽ kết thúc giai đoạn 1 với một loạt ngân hàng phải M&A. Theo ông, như vậy có cập rập quá không và có rủi ro nào cho hệ thống?
Để đánh giá kế hoạch sáp nhập các ngân hàng năm 2015 của NHNN có khả thi hay không cần phải xem lại mục tiêu của cơ quan quản lý. Nếu xác định chỉ để giải quyết vấn đề về sở hữu thì trường hợp như tại Sri Lanca gần đây, E&Y đã giúp cho 3 ngân hàng hợp nhất với nhau theo yêu cầu của cơ quan quản lý là chung sở hữu và E&Y đã làm trong 3 tháng. Còn hơn 8 tháng mới hết năm 2015, mà với mục tiêu tương tự đặt ra bởi NHNN là giải quyết vấn đề sở hữu thì tôi cho rằng, không quá khó để thực hiện. Tuy nhiên, muốn vận hành các ngân hàng sau sáp nhập một cách thật sự thông suốt từ việc thống nhất hệ thống, con người, quy trình… đòi hòi thời gian tính bằng vài năm.
