Không còn chỉ là lương, thưởng
Nếu như cách đây một thập kỷ, lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng thường được nhắc đến bằng quy mô tài sản, mạng lưới hay công nghệ, thì nay cuộc cạnh tranh ấy đang mở rộng sang một lĩnh vực khác: Con người.
Sự thay đổi này không đến từ việc các ngân hàng thiếu nhân lực, mà xuất phát từ kỳ vọng của người lao động đã khác trước. Một thế hệ nhân viên mới bước vào thị trường lao động với những ưu tiên không chỉ dừng ở thu nhập hay cơ hội thăng tiến. Họ quan tâm nhiều hơn đến môi trường làm việc, cơ hội phát triển, sự ghi nhận và cảm giác được đồng hành cùng tổ chức. Trong khi đó, sự phát triển mạnh mẽ của trí tuệ nhân tạo (AI) cũng đang làm thay đổi cách thức làm việc, buộc doanh nghiệp phải tái định nghĩa mối quan hệ giữa con người và công nghệ. Trong bối cảnh đó, bài toán quản trị nhân sự không còn đơn thuần là tuyển dụng hay giữ chân người giỏi, mà là tạo ra một môi trường để mỗi cá nhân có thể phát huy tốt nhất năng lực của mình.
Đó cũng là lý do nhiều tổ chức trên thế giới bắt đầu chuyển từ tư duy quản trị nhân sự sang quản trị trải nghiệm nhân viên (Employee Experience). Báo cáo Global Human Capital Trends 2025 của Deloitte cho rằng, các doanh nghiệp đang bước vào một giai đoạn chuyển đổi quan trọng, khi mục tiêu kinh doanh (business outcomes) không còn có thể tách rời khỏi mục tiêu phát triển con người (human outcomes).
Theo Deloitte, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai sẽ phụ thuộc ngày càng nhiều vào khả năng tạo dựng một môi trường - nơi người lao động được phát triển, được ghi nhận và có cơ hội phát huy năng lực, thay vì chỉ tập trung tối ưu hiệu quả công việc. Nói cách khác, đầu tư cho con người không còn được nhìn như một khoản chi phí nhân sự, mà trở thành một khoản đầu tư cho tăng trưởng dài hạn.
Ở góc độ khác, Gallup cũng đưa ra một cảnh báo đáng chú ý. Báo cáo State of the Global Workplace cho thấy, mức độ gắn kết của người lao động trên toàn cầu có xu hướng suy giảm, khiến kinh tế thế giới thất thoát hàng trăm tỷ USD năng suất mỗi năm. Điều đáng nói là nguyên nhân không chỉ đến từ chế độ đãi ngộ, mà còn từ chất lượng quản trị, vai trò của đội ngũ lãnh đạo và trải nghiệm mà người lao động nhận được trong suốt quá trình làm việc. Khi nhân viên không còn cảm thấy mình được kết nối với tổ chức, chi phí mà doanh nghiệp phải trả không chỉ là tỷ lệ nghỉ việc cao hơn, mà còn là năng suất, khả năng đổi mới và chất lượng dịch vụ suy giảm.
Điều đó cho thấy, “hạnh phúc của người lao động” không còn là một khái niệm mang tính cảm xúc hay một hoạt động chăm lo nội bộ, mà đang trở thành một nội dung của chiến lược quản trị doanh nghiệp. Trong ngành ngân hàng, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đội ngũ nhân sự, xu hướng này càng trở nên rõ nét. Khi khoảng cách về công nghệ, sản phẩm hay mạng lưới giữa các tổ chức ngày càng thu hẹp, văn hóa doanh nghiệp và trải nghiệm của người lao động bắt đầu trở thành những yếu tố tạo nên sự khác biệt.
Xu hướng đó cũng đang dần hiện diện tại Việt Nam. Ngày 30/6/2026, BIDV khởi động dự án “Xây dựng BIDV là Ngân hàng hạnh phúc của người lao động”. Nếu nhìn ở bề nổi, đây có thể được xem là một chương trình hướng tới người lao động. Nhưng đặt trong bối cảnh những thay đổi của quản trị doanh nghiệp trên thế giới, có lẽ điều đáng quan tâm hơn không nằm ở bản thân dự án, mà ở cách một ngân hàng bắt đầu tiếp cận câu chuyện con người như một phần của chiến lược phát triển.
Lợi thế bắt đầu từ bên trong
Điều khó không phải là xây dựng một bộ giá trị văn hóa, mà là khiến những giá trị ấy hiện diện trong từng quyết định quản trị, từng chính sách và từng trải nghiệm của người lao động.
Điều khó không phải là xây dựng một bộ giá trị văn hóa, mà là khiến những giá trị ấy hiện diện trong từng quyết định quản trị, từng chính sách và từng trải nghiệm của người lao động. Chính ở điểm này, cách tiếp cận của nhiều doanh nghiệp đang bắt đầu thay đổi.
Tại BIDV, mô hình “Ngân hàng hạnh phúc” không được thiết kế như một chương trình phúc lợi đơn lẻ, mà hướng tới hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. Toàn bộ quá trình gắn bó của người lao động, từ tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp, ghi nhận đóng góp… đến khi nghỉ hưu được đặt trong cùng một tư duy quản trị. Phạm vi của mô hình cũng mở rộng tới gia đình người lao động và đội ngũ cán bộ hưu trí, qua đó xây dựng một hệ sinh thái gắn kết lâu dài với tổ chức.
Cách tiếp cận này cũng phản ánh quan điểm nhất quán của BIDV về vai trò của văn hóa doanh nghiệp. Ông Trần Xuân Hoàng - Ủy viên Hội đồng quản trị BIDV từng nhấn mạnh rằng, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là khẩu hiệu, mà còn là thước đo sự phát triển bền vững và là trụ cột chiến lược trọng tâm của BIDV. Quan điểm này cho thấy, văn hóa không được nhìn như một hoạt động hỗ trợ cho kinh doanh, mà trở thành nền tảng của chiến lược phát triển. Khi văn hóa được đặt ở vị trí đó, đầu tư cho con người cũng không còn đơn thuần là giữ chân nhân sự, mà là đầu tư cho năng lực cạnh tranh dài hạn.
Đây cũng là hướng đi của nhiều định chế tài chính lớn trên thế giới. Tại DBS - ngân hàng nhiều lần được Euromoney, Global Finance và The Banker vinh danh là “Ngân hàng tốt nhất thế giới”, con người được xem là nền tảng của đổi mới sáng tạo và chất lượng dịch vụ. Ngân hàng này tích hợp quản trị con người vào chiến lược phát triển, coi trải nghiệm của nhân viên có mối liên hệ trực tiếp với trải nghiệm của khách hàng và hiệu quả kinh doanh.
Điều đáng chú ý là dù lựa chọn những cách triển khai khác nhau, điểm gặp nhau giữa các doanh nghiệp này đều nằm ở tư duy quản trị. Văn hóa không còn được hiểu là những khẩu hiệu hay bộ quy tắc ứng xử, mà được phản ánh trong cách doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, ghi nhận và phát triển con người. Chính những trải nghiệm ấy mới quyết định người lao động có muốn gắn bó với tổ chức hay không.
Thực tế, một doanh nghiệp có thể đầu tư rất lớn cho công nghệ, nhưng không thể dùng tiền để mua sự gắn kết của người lao động. Công nghệ có thể được nâng cấp, sản phẩm có thể nhanh chóng được đối thủ học hỏi, nhưng niềm tin, tinh thần đồng hành và bản sắc văn hóa chỉ có thể được tích lũy qua thời gian. Chính vì không thể sao chép trong ngắn hạn, văn hóa ngày càng trở thành một loại tài sản chiến lược.
Trong nhiều năm, các ngân hàng cạnh tranh bằng quy mô tài sản, mạng lưới và công nghệ. Những lợi thế đó vẫn rất quan trọng, nhưng khoảng cách giữa các tổ chức đang dần thu hẹp khi công nghệ ngày càng phổ cập và sản phẩm tài chính trở nên tương đồng hơn. Cuộc cạnh tranh vì thế có lẽ sẽ dịch chuyển sang một mặt trận khác: Năng lực xây dựng tổ chức. Bởi suy cho cùng, lợi thế bền vững không chỉ nằm ở những gì ngân hàng sở hữu, mà còn ở khả năng thu hút, phát triển và giữ chân những con người giỏi nhất. Đó cũng là lợi thế khó sao chép nhất trong một ngành mà công nghệ và sản phẩm ngày càng ít tạo ra khác biệt như ngành ngân hàng.