Thế hệ những doanh nhân Việt Nam ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh tế đất nước. Các doanh nhân cũng luôn nhận được sự quan tâm của các lãnh đạo Đảng và Nhà nước
Mong muốn tạo ra những doanh nghiệp có tầm khu vực, đủ sức cạnh tranh trên trường quốc tế, bởi vậy yêu cầu của nhiều chủ doanh nghiệp về lớp kế cận không kém phần nghiêm ngặt và thế hệ doanh nhân F2 đang có nhiều thách thức phải vượt qua.
Doanh nhân U30
Một trong những chủ đề chính mà Tạp chí Forbes Việt Nam thực hiện trong số tới đây là khắc họa những câu chuyện về các doanh nhân trẻ, U30. Có lẽ, trong số những nhân vật được đề cập có những doanh nhân thuộc thế hệ F2, vốn là con của các đại gia Việt.
Xuất hiện nhiều nhất trên báo chí thời gian qua có lẽ là gia đình và những người con của doanh nhân Đặng Văn Thành. Đặng Hồng Anh, Đặng Huỳnh Ức My đang đảm nhận ghế CEO ở những công ty thành viên của gia đình trong lĩnh vực bất động sản, mía đường. Sau những biến cố của gia đình, nhìn đứa con tinh thần của cha mẹ là Sacombank tuột khỏi tay một cách đáng tiếc, cách nhìn nhận về thương trường và các mối quan hệ đối tác đã được những doanh nhân trẻ này chia sẻ một cách thận trọng, ẩn chứa nhiều kinh nghiệm sâu sắc.
“Bài học lớn mà tôi rút ra là cần xây dựng những mối quan hệ dựa trên sự chân thành để khi khó khăn sẽ là chỗ dựa đáng tin cậy”, Đặng Hồng Anh chia sẻ với báo chí.
Không có nhiều doanh nhân F2 phải trải qua sóng gió thương trường lớn như vậy, nhưng con cái của các đại gia Việt đang phải nỗ lực, thậm chí đốt cháy giai đoạn để trưởng thành.
Con gái của chủ tịch một ngân hàng lớn kể, cô thường xuyên phải làm việc đến 1-2h sáng, cạnh tranh quyết liệt trong ngành khiến người điều hành phải chịu nhiều áp lực, có nhiều vấn đề đòi hỏi phải có thần kinh thép để đối mặt…
Với nữ doanh nhân này, kinh nghiệm của người đi trước luôn là những bài học đáng quý, song thực tế thị trường đang thay đổi, vì thế để có thể chứng minh được năng lực, để thoát được cái bóng quá lớn của người tiền nhiệm, đòi hỏi cô phải nỗ lực gấp 3-4 lần người bình thường.
Thế hệ doanh nhân F2 thường được đào tạo bài bản ở nước ngoài, có thời gian làm việc và trải nghiệm ở những môi trường hiện đại, trở về Việt Nam, họ có điều kiện áp dụng vào doanh nghiệp. Nhưng cũng bởi như vậy, không ít xung đột đã nảy sinh, giữa cái mới và thông lệ, cung cách làm việc truyền thống, vốn ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp, nơi cha mẹ họ đã khởi nghiệp.
Sự thất bại trong việc chuyển giao thế hệ tại Tập đoàn FPT thời gian qua là một ví dụ. CEO trẻ Trương Đình Anh đã vấp phải sự phản đối quyết liệt, kết quả là không chỉ đạo, điều hành được khi áp dụng những cách thức được nhận xét là quá “rắn”, “không coi ai ra gì” tại FPT. Những công thần tại Tập đoàn dù rời ghế, song quyền lực vẫn còn quá lớn, bởi vậy doanh nhân F2 nhất thiết phải là người sáng tạo, quyết liệt, nhưng không được bỏ qua yếu tố lịch sử.
Khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng, nên thế hệ doanh nhân F1 bên cạnh việc đem đến những cơ hội học tập lý tưởng nhất cho con cái, thường đòi hỏi tương đối khắt khe về người kế nghiệp.
Chủ một tập đoàn tư nhân lớn cho hay, con gái ông sau khi tu nghiệp tại Anh đã tự đi xin thực tập trong một ngân hàng lớn của châu Á.
Khi lãnh đạo ngân hàng này biết thân nhân cô gái trẻ đã hỏi: “Sao ông chủ tịch không giới thiệu con gái mình với họ một câu”. Ông trả lời: “Đó không phải là việc tôi phải nghĩ đến”.
Thực tập tại ngân hàng nước ngoài, cô gái trẻ tự đi lại hàng ngày bằng tàu điện ngầm hoặc taxi, đến giờ ăn trưa, xuống căng-tin của ngân hàng như những nhân viên bình thường.
Chia sẻ câu chuyện về người kế nghiệp, vị doanh nhân trải lòng: “Hiện giờ, tôi vẫn đang lãnh đạo tập đoàn, nhưng đến một lúc nào đó phải chuyển giao cho thế hệ kế tiếp. Nếu con cái mình không đủ khả năng đảm nhận vị trí cao nhất, ghế đó sẽ dành cho người ngoài, đủ năng lực để chèo lái tập đoàn”.
Chấp nhận thay đổi
Tại Việt Nam, chưa có nhiều công ty gia đình được xếp trong Top các doanh nghiệp có quy mô lớn nhất, nhưng vẫn giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Điều này không đi ngược với thông lệ trên thế giới. Thực tế cho thấy, ở những quốc gia mới nổi như Ấn Độ, Thái Lan, Brazil, Malaysia…, các công ty gia đình chiếm một lực lượng vô cùng đông đảo.
Việc gia đình nắm giữ phần lớn quyền kiểm soát, điều hành cũng có những lợi thế riêng. Với các công ty niêm yết công khai có nhiều chủ sở hữu nhỏ lẻ, vấn đề họ thường mắc phải là không có một cổ đông nào có đủ tầm ảnh hưởng để giám sát hoạt động của CEO. Trong khi đó, nếu là công ty gia đình thì các thành viên sẽ có động lực giám sát mạnh mẽ hơn, đảm bảo lợi nhuận không bị bỏ vào túi riêng của một số cá nhân vụ lợi.
Sau làn sóng M&A mạnh mẽ vừa qua, đặc biệt là những thương vụ thâu tóm đình đám, chủ nhân của các công ty gia đình đã rút ra được nhiều bài học. Trước hết, đó là việc thận trọng để bảo toàn lợi ích cho gia đình, từ đó đảm bảo cho sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
“Tôi học được bài học sâu sắc là cần phải nắm quyền chi phối một cách tuyệt đối để đảm bảo an toàn trong điều hành doanh nghiệp. Tại Sacomreal, hiện tỷ lệ sở hữu của cả gia đình là 51%. Có thể năm 2014 tôi sẽ công bố tăng tỷ lệ sở hữu Sacomreal thêm khoảng 15%. Ở các công ty khác mà gia đình đang quản lý, chúng tôi cũng đẩy mạnh xu hướng này”, Đặng Hồng Anh cho biết.
Cũng bởi lý do này mà ông Lê Văn Quang, Chủ tịch CTCP Tập đoàn thủy sản Minh Phú đã từ chối bắt tay với Tập đoàn nông nghiệp lớn nhất Thái Lan CP Food, dù họ trả giá cổ phiếu rất hời. Trong hợp đồng dự kiến ký kết với Minh Phú, CP Food gài nhiều điều khoản, mà nếu không tỉnh táo, có thể Minh Phú sẽ bị họ thâu tóm.
Ông Đinh Hồng Kỳ, Chủ tịch HĐQT CTCP Secoin, người kế nhiệm rất thành công sự nghiệp cha mình để lại chia sẻ, ông sẽ giữ Công ty lại cho gia đình, dù hiện nay, Secoin nhận được nhiều lời chào mua cổ phần từ các nhà đầu tư nước ngoài. Năm 2012, ông Kỳ đã từ chối đề nghị mua cổ phần của Tập đoàn SGC (Thái Lan), dù mức giá họ đưa ra rất cao.
Tuy giữ truyền thống là công ty gia đình, song các ông chủ doanh nghiệp Việt đã có những thay đổi lớn trong tư duy quản trị. Trong đó, đáng chú ý nhất là việc chấp nhận những làn gió mới, trên nhiều khía cạnh.
Đơn cử, ông Lê Văn Quang đã mời gọi nhiều nhân sự cấp cao, giàu kinh nghiệm từng làm việc cho các tập đoàn lớn về làm việc. Tài chính, marketing vốn là những lĩnh vực “bảo thủ”, phần lớn do người trong gia đình ông đảm nhận vị trí lãnh đạo trước đây, nay do “người ngoài” điều hành.
Tôm Minh Phú, nhựa Đại Đồng Tiến, gốm sứ Minh Long… cũng đã bỏ ra nhiều triệu USD để áp dụng những thông lệ, giải pháp quản trị doanh nghiệp hiện đại trên thế giới, chẳng hạn phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Để đưa chương trình này vào doanh nghiệp, từ những công nhân thao tác những khâu đơn giản nhất, đến ông chủ doanh nghiệp đều phải thay đổi nhiều thói quen và cung cách làm việc.
Thế hệ doanh nhân F1 với nhiều tên tuổi, khởi nghiệp từ số 0 vẫn đang đủ trí lực để lãnh đạo doanh nghiệp. Song khi quy mô công ty lớn lên, họ đang phải chuyển giao dần quyền lực cho thế hệ sau. Với những gì đang diễn ra, hy vọng con cái của những đại gia này sẽ thừa hưởng gene thông minh và niềm đam mê kinh doanh của cha mẹ, đồng thời có đủ năng lực để kế nghiệp và làm rạng danh sự nghiệp mà họ kế thừa.
