Các doanh nghiệp hãy tập trung vào mục tiêu, thay vì quy trình. Điều này nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp rất chú trọng (và chúng tôi thường gọi đó là “hội chứng ngày thứ nhất”), nhưng đến ngày thứ hai họ lại tập trung vào quy trình.
Doanh nghiệp Việt Nam giao thương nhiều với quốc tế và cần nhớ, doanh nghiệp quốc tế chỉ chú trọng tập trung vào giá trị, các công ty luôn kiên định theo hướng này sẽ thoát “hội chứng ngày thứ hai”.
Nếu như trước đây các doanh nghiệp chỉ tìm cách giảm chi phí bằng mọi giá thì nay xu hướng là giảm chi phí cũng quan trọng nhưng tăng doanh thu lại quan trọng hơn, bằng cách tạo ra giá trị.
Peter Drucker, người được xem là "cha đẻ" của quản trị kinh doanh hiện đại nói “mục tiêu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị cho khách hàng (tạo ra khách hàng mới và giữ chân khách hàng đó)”. Jeff Beros, CEO Amazon cũng có quan điểm, giá trị tạo ra cho khách hàng là quan trọng nhất.
Paul Barnet, Nhà sáng lập diễn đàn quản trị chiến lược toàn cầu - Strategic Management Forum (Anh quốc)
Nhưng phần lớn các công ty không biết cách tạo ra giá trị. Một khảo sát được thực hiện bởi Baker McKenzie với các tập đoàn toàn cầu vào năm 2013 phỏng vấn các giám đốc công ty cho thấy, chỉ có 20% giám đốc thực sự hiểu giá trị của công ty được tạo ra như thế nào, chỉ 16% ban lãnh đạo hiểu được biến động thị trường trong ngành của họ. Nếu chúng ta không hiểu cách tạo ra giá trị, chúng ta cũng không làm được chiến lược.
Từ năm 1930, CEO của Johnson & Johnson đã miêu tả chi tiết những khách hàng, bên liên quan nào công ty phải tập trung theo thứ tự nhất định, những gì ông nói khi ấy trái ngược với quan điểm của các nhà kinh tế. Trong khi các nhà kinh tế nói rằng, chúng ta cần tối ưu hóa quyền lợi cổ đông thì ông lại nói rằng quyền lợi cổ đông là cuối cùng.
Theo quan điểm này, thứ tự ưu tiên là khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, xã hội, đổi mới sáng tạo và tiếp theo mới là cổ đông. Vậy liệu cổ đông có bị mất quyền lợi không? Thực tế là họ nhận được nhiều hơn thế. Với quan điểm và chiến lược của CEO Johnson&Johnson, suốt 53 năm liên tục, cổ đông Công ty nhận được cổ tức có mức tăng trưởng hàng năm. Và rất ít công ty đạt được thành tích này.
Một điểm mà các doanh nghiệp cần lưu ý là làm sao phân bổ nguồn lực phù hợp với những chiến lược tạo ra giá trị của công ty, cần tổ chức công ty một cách khác biệt, trong đó ưu tiên nguồn lực tập trung vào đổi mới sáng tạo, tạo ra ý tưởng mới, tạo ra giá trị trong tương lai. Khi công ty đã có ý tưởng hay, làm sao để tối ưu hóa và hiện thực hóa ý tưởng đó. Để thực hiện được mục tiêu này, các doanh nghiệp cũng cần tổ chức các bộ phận chức năng theo hướng họ có thể trao đổi và tương tác với nhau tốt hơn nữa.
Jaime Amsel, CEO Poiesys Consulting (Israel)
Rất nhiều câu chuyện đã cho thấy, nếu không thay đổi, không sáng tạo, doanh nghiệp sẽ chết. Netflix được thành lập 20 năm trước. Thời đó, Block Buster, một công ty sản xuất băng đĩa đang thịnh hành có trị giá doanh nghiệp 4,5 tỷ USD và 60.000 chi nhánh trên thế giới. Thủa mới thành lập, Netflix vô cùng khó khăn.
CEO của Netflix đến gặp CEO Block Buster và đề nghị “bán mình”. CEO của Block Buster đã trả lời đó là một đề nghị ngu xuẩn vì Netflix chẳng có gì đáng giá. Vậy mà 10 năm sau, Block Buster phá sản còn Netflix thì phát triển và mở rộng đến ngày nay.
Nói về sự thích ứng, tôi muốn đề cập đến tầm quan trọng của quản lý ý tưởng, nếu quản lý tốt các ý tưởng, doanh nghiệp có khả năng nâng gấp đôi thành công. Vai trò của các CEO ở đây là gì? Họ phải quản lý được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp như một trục xoay quanh các ý tưởng mới. CEO không nhất thiết phải có ý tưởng tốt, mà phải xây dựng tổ chức để thu hút người tài vào tạo ra ý tưởng mới.
Sơ đồ cũ của các công ty là sếp - quản lý - nhân viên, nhưng ai mới là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng? Đó chính là những người ở nấc cuối cùng. Nếu cho rằng, khách hàng là trọng tâm thì doanh nghiệp hãy đảo ngược lại sơ đồ: khách hàng - nhân viên - sếp. Sếp sẽ thay đổi tư duy với một sơ đồ như vậy và thấy rằng, chúng ta cần cân bằng với những người ở trên. Sếp tốt là người coi trọng nhân viên hơn.
Nói về năng lực cốt lõi, tôi có thể chia sẻ rất nhiều ví dụ. Với Coca Cola, năng lực cốt lõi của nó không phải là chai nước ngọt, mà là khả năng trong tầm tay. Chỉ có hai khu vực trên thế giới mà Coca Cola chưa phủ sóng là Bắc Triều Tiên và Cuba. Gần đây, tập đoàn này tuyên bố lấn sân sang lĩnh vực sữa. Chắc hẳn các doanh nghiệp sữa sẽ rất tức giận và lo lắng bởi họ lo nếu Coca Cola cũng thành công như lĩnh vực giải khát thì sẽ có nhiều doanh nghiệp sữa phá sản.
Microsoft lại có năng lực cốt lõi là độc quyền thị trường. Tôi mua phần mềm của họ, nhưng đó không phải là năng lực cốt lõi, đó là lý do vì sao các đối thủ không tập trung làm ra sản phẩm tốt hơn mà lại đi kiện Microsoft vì họ nhận ra nếu làm tốt hơn thì vẫn không thắng được tập đoàn này.
Apple chẳng hạn, luôn tạo ra giá trị khác biệt và làm mọi người điên rồ vì sản phẩm mới. Vấn đề không phải Iphone tốt hay không, nhiều tính năng hay không, mà thương hiệu ấy làm mọi người thích, khách hàng rất vui mừng khi khoe với bạn bè, tôi mua được sản phẩm Apple. Rõ ràng là năng lực cốt lõi phải xây dựng từ những ngày đầu tiên.
Nguyên liệu và quá trình chuyển đổi doanh nghiệp thành đổi mới sáng tạo thì rất nhiều, nhưng nhất thiết đó phải là một tổ chức cởi mở với đổi mới sáng tạo, cần những cá nhân hoạt động tốt trong môi trường đổi mới sáng tạo, có thể lập nhóm trong đổi mới sáng tạo, những đội nhóm này có thể thu hút các cá nhân tài giỏi.
Điều quan trọng không kém là quản lý cần biết làm gì khi nhân viên có ý tưởng đổi mới sáng tạo. Doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ sở hạ tầng, phát triển ý tưởng bằng cách triển khai các dự án và đổi mới sáng tạo phải trở thành một phần văn hóa công ty bạn.
Tôi có thể kể với các bạn nhiều ví dụ để thấy Israel đã trở thành quốc gia đổi mới sáng tạo như thế nào. Rất nhiều khách sạn ở Irasel thiết kế ở trung tâm bồn cầu một con ruồi, chỉ một chi tiết nhỏ ấy thôi, họ có thể tiết kiệm rất nhiều chi phí lau dọn cho hàng nghìn phòng. Quân đội Israel muốn thu nhận cả những người khuyết tật vào làm quân nhân.
Chẳng hạn, Cục Tình báo Israel tuyển cả người tự kỷ vì họ nhận ra những người này có khả năng nhìn từ trên cao xuống rất tốt. Muốn vậy, quân đội phải đổi mới, sáng tạo để thu hút những người có khả năng đặc biệt này. Họ cũng cung cấp dịch vụ lặn cho người khuyết tật mất chân, chèo thuyền kayak với người teo cơ tay…
Hay một doanh nghiệp dệt may, sản xuất các bộ veston đã tạo ra những túi chuyên biệt sử dụng để cài bút bi không bị loang mực, có bộ lại có túi để điện thoại tránh được phóng xạ, bộ thì có túi đựng kính vào không bị xước…
