Bà Nguyễn Thị Minh Thắng, CEO CTCP Thương mại & Dịch vụ Ngọc Quý (giữa) nghe chuyên gia tư vấn
Tình huống này đang thu hút nhiều sự quan tâm của những người ngoài cuộc. Thông qua Fanpage của Chương trình CEO - Chìa khóa thành công, nhiều góp ý xác đáng đã được đưa ra.
Bạn Nguyễn Nhật Thanh cho rằng, CEO nên tập trung giải quyết vấn đề phụ trội chi phí bằng việc đưa ra các phương án có thể. Sau đó, thu thập thông tin để hiểu rõ các phương án bằng các công cụ, như thu - chi dự kiến. Tiếp theo, CEO dự đoán kết quả bằng việc đưa ra các phương án để giải quyết chi phí phụ trội. Bước cuối cùng quan trọng nhất là, gắn các phương án với mục tiêu chiến lược ban đầu của doanh nghiệp như giữ khách hàng, duy trì đà tăng trưởng... Các lợi ích mà các bên nên hướng về mục tiêu chiến lược để ra quyết định, nếu không, sẽ dẫn đến mâu thuẫn lợi ích và các hệ lụy khác.
Khi thị trường ngày càng khó khăn và thị phần đã bị các đối thủ chiếm lĩnh, không có thêm những hợp đồng mới, không nhân viên nào phòng kinh doanh mình còn tự bỏ tiền túi ra chi trước cho việc theo đuổi hợp đồng, nhân viên làm việc với tư tưởng e dè, lo sợ. Do đó, những người ngoài cuộc khi chứng kiến tình huống này cho rằng, CEO nên ghi nhận cố gắng của trưởng phòng, trước mắt chấp nhận bù chi phí phát sinh vì rất khó có được ngay hợp đồng. Song như vậy, trưởng phòng đã vi phạm quy chế DN, nên phần bù chi phí sẽ phải trừ vào phần thưởng của trưởng phòng.
Liên quan đến vấn đề này, ông Trương Duy Thắng, CEO CTCP Tư vấn thiết kế và Giám định xây dựng Sao Việt chia sẻ: “Nếu là CEO của DN đang gặp phải tình huống này, tôi cần phải đặt lợi ích của DN lên trên hết. Theo đó, sẽ thấy ngay một số việc cần phải thực hiện. Trước hết, tôi vẫn ký kết hợp đồng với khách hàng vì phát sinh vượt định mức 3% có thể chấp nhận được để không mất khách hàng, giảm doanh thu cũng như giảm lỗ cho DN. Dĩ nhiên, tôi phải là người đứng ra chịu trách nhiệm trước HĐQT và Ban Kiểm soát”.
Tiếp theo, cần phải xem xét lại việc chi vượt quá định mức này là do khách quan hay chủ quan. Nếu do khách quan, khi khủng hoảng đối thủ cạnh tranh áp dụng chiêu tăng phí hoa hồng nên để dành được hợp đồng, CEO và các nhân viên phải thay đổi theo thực tế. CEO phải làm giải trình với HĐQT, Ban Kiểm soát để thay đổi lại quy chế hoa hồng và có thể kéo theo là các quy chế khác về chi phí trong DN để đảm bảo hiệu quả nhất cho DN.
Nếu do chủ quan thì đây là vấn đề của DN, như chất lượng dịch vụ và thương hiệu mình kém hoặc đội ngũ kinh doanh kém thì đây là công việc của CEO và CEO cần phải có giải pháp cho từng vấn đề cụ thể. Chẳng hạn, nhân sự kinh doanh kém, thì phải đào tạo lại để nâng cấp trình độ của họ hoặc xa thải họ và tuyển dụng nhân sự mới. Và trường hợp này thì không cần thay đổi định mức hoa hồng của DN và riêng khách hàng này sẽ phải đàm phán lại mức hoa hồng quay trở về mức cũ, nếu khách hàng đó vẫn ký hợp đồng tiếp. Trường hợp thương hiệu, chất lượng của mình kém đối thủ, thì mình cũng phải chấp nhận phải thay đổi theo thực tế để có hợp đồng, tăng doanh thu, giảm lỗ. Về dài hạn đó là phải thay đổi và tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ, thương hiệu của DN.
Ngoài ra, CEO nên thể hiện thái độ chuyên nghiệp qua việc lắng nghe các nhân viên đóng góp ý kiến, điều đó thể hiện sự tôn trọng quyền hạn và vai trò của họ trong DN. Có làm được điều đó thì CEO mới có được sự đồng thuận.
Bên cạnh đó, nhiều chuyên gia cũng hiến kế để CEO có thể tìm được lối thoát. Ở góc độ là nhà tư vấn nhân sự. Bà Lê Thị Kim Anh, Tổng giám đốc Công ty TNHH một thành viên Dynamic Consulting cho hay, nếu CEO vẫn kiên quyết không ký hợp đồng do các nhân viên phòng kinh doanh đề xuất thì sẽ xảy ra hai vấn đề rủi ro. Cụ thể, nhân viên kinh doanh có thể nản chí và bỏ việc. Và DN sẽ giải quyết công việc sắp tới cho nhân viên như thế nào?
Vào cuối tuần này, bà Kim Anh và TS. Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị kinh doanh (Đại học Ngân hàng TP.HCM) quyết định sẽ dành thời gian tư vấn cụ thể cho CEO.
