Trịnh Chí Cường,Tổng giám đốc Công ty cổ phần Nhựa Đại Đồng Tiến: Táo bạo theo đuổi cái mới
Đảm nhiệm vai trò Tổng giám đốc Công ty cổ phần Nhựa Đại Đồng Tiến khi mới 26 tuổi, Trịnh Chí Cường gặp không ít áp lực, nhưng với trách nhiệm của người thuyền trưởng và tham vọng đưa Đại Đồng Tiến bước vào sân chơi toàn cầu, anh đã táo bạo theo đuổi cái mới. “Muốn đi xa hơn phải luôn biết vượt qua chính mình”, Cường nói.
Với nhiều chiến lược cải tổ quyết liệt, chưa đầy 5 năm sau khi được đề bạt, Cường đã mang lại luồng sinh khí và cung cách làm ăn mới cho Đại Đồng Tiến. Cường thừa nhận, lúc đầu cũng có nhiều khó khăn, như việc phải thay đổi cách xưng hô “tôi” và “anh, chị” với cô, dì, chú, bác trong nhà, đến việc thay đổi lề lối làm việc theo mệnh lệnh hoặc sự sắp đặt, giao việc của cấp trên... Song, áp lực nhất là thời điểm anh quyết định ứng dụng công nghệ nano bạc (công nghệ kháng khuẩn) để sản xuất hộp nhựa Sina.
“Dù sản phẩm này có nhiều ưu điểm như kháng khuẩn và ngăn chặn sự phát triển của nấm mốc, giữ cho thực phẩm tươi lâu hơn, nhưng đúng vào thời điểm được đưa ra thị trường, kinh tế đang rơi vào khủng hoảng, nên sức mua chậm. Song khó mấy tôi cũng không nản, bởi sáng tạo, theo sát công nghệ hiện đại là con đường để Công ty bước ra thị trường thế giới”, Cường chia sẻ.
Và thực tế cũng đã chứng minh điều đó. Sau khi thành lập Phòng R&D, Đại Đồng Tiến đã có hơn 300 loại sản phẩm mang nhãn hiệu Household, Sina, Nice, Foodpak, GIP... Hiện có hơn 10% sản phẩm của Công ty được xuất sang Australia, châu Âu và Trung Đông. Công ty được gia công các loại chân tủ lạnh, máy giặt... cho các hãng sản xuất lớn của Nhật Bản.
Trong chính sách cải tổ, Cường cho rằng, việc xây dựng và giữ chân đội ngũ nhân lực có tri thức, có tay nghề là thử thách lớn đối với người lãnh đạo. Với kinh nghiệm nhiều năm du học và làm thêm ở một vài công ty sản xuất của Singapore, Cường nhận ra, nếu biết hài hòa lợi ích của mọi người trong sự công bằng, môi trường làm việc thoải mái, tạo sự phấn khích, cải tiến, sáng tạo, thì sẽ tạo sức mạnh đột phá và giúp nhân viên gắn kết bền lâu.
“Tôi quan niệm, khi nhân viên có năng lực được đáp ứng nhu cầu làm việc tại vị trí thích hợp, thì họ sẽ làm việc nhiệt tình và hiệu quả hơn. Vì vậy, tôi sẵn sàng cho nhân viên thuyên chuyển đến vị trí mà họ mong muốn, nếu họ đáp ứng được yêu cầu công việc. Đây cũng là cách giúp nhân viên phấn đấu, phát triển bản thân”, Cường cho biết.
Đáng chú ý là, vào thời điểm kinh tế khủng hoảng, sức mua chậm, chính Cường là tác giả của quyết sách đẩy mạnh chiến lược marketing. “Nếu thấy khó khăn mà thu lại, không dám chi tiền cho marketing, thì chẳng khác nào chúng ta đang chấp nhận kinh doanh một cách bị động”, Cường đã nói như vậy khi thuyết phục Ban lãnh đạo đồng ý chi 1,5 tỷ đồng cho chương trình marketing.
Song song đó, vị Tổng giám đốc trẻ cũng thay đổi mô hình bán hàng cho các đại lý theo kiểu gối đầu, đại lý nào bán được hàng mới trả tiền. Với cách làm này, Đại Đồng Tiến không bị phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng như trước đây. Nhân viên của Công ty cũng không phải đến gõ cửa từng đại lý để thu tiền, mà chính nhà phân phối sẽ là người cho khách hàng nợ và thu tiền trực tiếp.
Khi cải tiến hệ thống phân phối, Cường đã chấp nhận hy sinh nhiều đại lý lớn vốn chiếm tới 20-30% tổng doanh thu của Công ty. Nhưng bù lại, hệ thống phân phối của Công ty chuyên nghiệp và hoạt động hiệu quả hơn. Minh chứng là, nếu năm 2010, doanh thu của Đại Đồng Tiến đạt trên 880 tỷ đồng, tăng lên 900 tỷ đồng trong năm 2011, thì năm 2012 đạt gần 1.400 tỷ đồng và năm 2013 vẫn giữ tốc độ tăng trưởng 40%.
Trước sức ép cạnh tranh của nhiều thương hiệu nước ngoài, Cường vẫn rất tự tin: “Doanh nghiệp nước ngoài hơn doanh nghiệp Việt Nam vì có bề dày kinh nghiệm, nguồn tài chính dồi dào và thị trường rộng lớn, nhưng khoảng dăm năm nữa, doanh nghiệp Việt sẽ không thua kém”.
Để phấn đấu năm 2020 sẽ trở thành thương hiệu toàn cầu, Đại Đồng Tiến vừa đưa vào hoạt động thêm một nhà máy mới theo tiêu chuẩn GMP của Tổ chức Y tế thế giới tại Nhơn Trạch, Đồng Nai. Đồng thời, Công ty cũng đã đưa hàng hóa tiếp cận thị trường Campuchia, Myanmar, Lào và thậm chí là “thánh địa” của đồ nhựa Thái Lan. “Phải đương đầu cọ sát mới biết điểm mạnh, điểm yếu của mình, qua đó mới cải tiến để tiếp tục vươn xa”, Cường nói.
Nguyễn Liên Hương,Giám đốc Công ty Cao su Việt
Không nghĩ và làm giống cha
Không nghĩ và làm giống cha, đó là bài tập đầu tiên mà Nguyễn Liên Hương được cha - ông Nguyễn Tương Linh nghiêm khắc đưa ra, khi ông trao ghế Giám đốc Công ty Cao su Việt cho con gái, lúc cô vừa tốt nghiệp Cử nhân Anh ngữ của Trường cao đẳng Kinh tế đối ngoại.
Thật ra, ngay từ khi còn đi học, Liên Hương đã hiểu rằng, Cao su Việt là sự nghiệp cả đời của cha, nên cô luôn âm thầm phấn đấu học thật tốt, trau dồi kiến thức để sau này biết đâu lại giúp ích được cho công việc của cha. Tuy nhiên, với tính cách khá lặng lẽ, điềm đạm, một chút rụt rè, nên thời gian đầu được trao chiếc ghế giám đốc, không ít người e ngại, trọng trách này quá nặng với Liên Hương.
Như một con ong chăm chỉ, cần mẫn, Hương vừa làm, vừa khiêm tốn học hỏi kinh nghiệm, cách quản lý của cha và cả những kỹ thuật, chuyên môn của nhân viên từng bộ phận. “Để điều hành tốt doanh nghiệp, người lãnh đạo phải sâu sát, am hiểu từng bộ phận trong Công ty để có tầm nhìn bao quát và kịp thay đổi nếu cần”, Liên chia sẻ.
Riêng về cách quản lý, Hương tâm niệm, thế hệ của cha không có điều kiện học bài bản, thì mình phải đem những kiến thức mới mẻ về, góp phần đưa Công ty theo kịp sự phát triển của xã hội. Chính Hương tự viết phần mềm quản lý doanh nghiệp từ khâu bán hàng, quản lý kho, chất lượng…, giúp cha chuyển hoá cách quản lý thuận tiện của một doanh nghiệp nhỏ thành quản lý bằng hệ thống ISO.
Đặc biệt, khi phòng thử nghiệm cao su kỹ thuật được xây dựng và được công nhận hợp chuẩn quốc tế, Cao su Việt đã tự tin khẳng định về chất lượng pha chế và kiểm nghiệm. “Với các doanh nghiệp nhỏ, việc mạnh dạn thay đổi quản lý bán hàng bằng giấy tờ sang quản lý bằng phần mềm là một sự dũng cảm, bởi việc đầu tư tiêu tốn hàng tỷ đồng”, ông Linh chia sẻ.
Tuy nhiên, bù lại, sau 3 năm áp dụng công nghệ thông tin, công việc của Công ty nhanh hơn 10 lần, thông tin không thất lạc, phối hợp nội bộ nhanh chóng.
Dù đang dò dẫm trong quản lý, kinh doanh, nhưng tháng 10/2013, Hương đã mạnh dạn đưa vào vận hành một cụm thiết bị khép kín, vốn đầu tư hơn 14 tỷ đồng để sản xuất các sản phẩm cao su Polyurethane (PU).
“Ngoài mong muốn tạo ra sản phẩm Việt Nam có chất lượng ổn định, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, việc đầu tư này còn nhằm chuẩn bị cho kế hoạch xuất khẩu trong những năm sắp tới của Cao Su Việt”, ông Linh tự hào nói.
Thời gian qua, Hương đã cùng cha vạch ra nhiều chiến lược để đưa Công ty vượt khó. Hương cho rằng, nền kinh tế luôn có các quy luật bù trừ, mặt này khó khăn, mặt khác lại thuận lợi, vấn đề là khám phá được các lĩnh vực còn ổn định để tiếp tục phát triển. Vì vậy, chiến lược mà Cao su Việt đưa ra là, nơi nào cần là có, dù đơn hàng chỉ có một sản phẩm cũng làm, không lãi vẫn nhận, năng nhặt chặt bị...
“Ở Cao su Việt không có khái niệm lỗ. Những phần chưa thu được bằng tiền hôm nay thật ra đã thu lại bằng kinh nghiệm, trải nghiệm về công nghệ, quản lý. Khi chấp nhận thu tiền dưới giá bán, Công ty xem đây là cách để lớn lên, mọi thứ được xem như chi phí đào tạo, huấn luyện... Sâu xa hơn, khi đã được khách hàng tin cậy về chất lượng, quý mến, thì việc khách hàng tiếp tục tìm đến và truyền miệng cho khách hàng khác chính là lợi nhuận mà Công ty thu được”, Hương giải thích.
Chiến lược năm tới và những năm sau nữa của Cao su Việt vẫn là chất lượng, chất lượng càng vượt trội, khách hàng và nhà sản xuất đều có lợi. Giá trị chênh lệch này đã bù lại việc một số nhóm khách hàng tạm ngưng đặt hàng do khó khăn.
Lý Huy Sáng, Phó tổng giám đốc Công ty Minh Long 1
Sáng tạo và đổi mới
Khi nói về đóng góp của con trai Lý Huy Sáng trong vai trò Phó tổng giám đốc Công ty, ông Lý Ngọc Minh, Tổng giám đốc Công ty Minh Long 1 chia sẻ: “Thế hệ của chúng tôi điều hành công việc bằng kinh nghiệm, còn thế hệ của những người được đi học bài bản ở nước ngoài như Sáng thì điều hành bằng lý luận cùng kinh nghiệm, nên có nhiều sáng tạo và mạnh dạn đưa ra những ý tưởng đổi mới”.
Hồi nhỏ, dù rất mê vi tính, nhưng đến năm lớp 11, Lý Huy Sáng đã xác định, mình sẽ là người nối nghiệp cha. Vì vậy, sau này, anh đã sang Canada chọn học ngành quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, kiến thức trên ghế nhà trường vẫn chưa đủ để có thể quản lý tốt doanh nghiệp, nếu không có sự trải nghiệm, am hiểu sâu từng bộ phận sản xuất. Thế nên, sau khi tốt nghiệp, anh được sắp xếp về “thử việc” ở tất cả các bộ phận trong Công ty, từ nhân viên hành chính đến công nhân phân xưởng.
“Nhờ 3 năm thử việc, tôi mới nhận thấy điểm bất ổn trong cung cách quản lý kiểu gia đình với tư duy thiên về cảm tính. Vì vậy, việc cần thay đổi đầu tiên là Minh Long phải có tư duy quản trị hiện đại”, Sáng chia sẻ.
Một trong những cách quản trị hiện đại mà Sáng áp dụng, đó là đưa công nghệ thông tin vào việc kiểm soát, quản lý, điều hành Công ty. Chính Sáng là người nghiên cứu và viết ra phần mềm quản trị cho Minh Long 1. Sau khi bỏ ra cả triệu USD vào việc ứng dụng phần mềm này, hiện giờ, các nhân viên ở những vị trí thích hợp đều được trang bị iPad để có thể liên lạc, báo cáo từ xa. Nhờ vậy, hệ thống luôn chạy tốt, không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt của lãnh đạo Công ty.
Tiếp theo là cải tiến công nghệ, tìm giải pháp mới trong sản xuất để tiết giảm năng lượng và nguyên liệu. Theo đó, nếu trước đây, có những công đoạn phải hai người làm một việc, thì nay giảm xuống một người, giảm thời gian sản xuất từ 15 ngày xuống 7 ngày, số lượng hư hỏng và tồn đọng ít hơn…
Song song đó, chiến lược của Minh Long là không ngừng nâng cao chất lượng, tạo sự khác biệt. Trong giai đoạn khó khăn, doanh số bán hàng của Minh Long lại tăng cao nhờ đưa ra những bộ sản phẩm có mẫu mã đa dạng, tính năng cần thiết và khác biệt (không có chì, camidium - chất tạo màu và áp dụng công nghệ nano, nên rửa ít xà phòng mà vẫn sạch).
Đi nhiều nơi, học hỏi nhiều, Sáng ngẫm ra, thưởng phạt nghiêm minh không phải là giải pháp tối ưu để tạo sức mạnh của đội ngũ nhân lực. Cái mà nhân viên cần chính là nhìn rõ con đường thăng tiến của mình. “Mặt khác, cách ứng xử tình nghĩa, xem nhân viên như những người giúp đỡ mình trong những lúc khó khăn, đồng hành cùng mình trên con đường làm nên sự nghiệp, có trước có sau, kính trên nhường dưới đã giúp chúng tôi giữ được phần lớn những người lao động có tay nghề cao và bộ phận cán bộ quản lý cấp trung ít biến động”, Sáng cho biết.
Hiện tại, Sáng đang ấp ủ dự định cho ra đời một vài dòng sản phẩm tạo được thương hiệu của Minh Long ở nước ngoài cả về mặt nghệ thuật, giá trị sử dụng và văn hóa. So với các sản phẩm gốm sứ nước ngoài, sản phẩm của Minh Long 1 không hề thua kém về kỹ thuật và chất lượng, nhưng giá bán lại rẻ hơn chỉ vì còn thua về bề dày thương hiệu và cách quảng bá.
“Tôi đang thí điểm mô hình khách vào thăm nhà xưởng để họ thấy được giá trị sản phẩm và yêu quý, gần gũi hơn với thương hiệu Minh Long”, Sáng tiết lộ kế hoạch nhằm thực hiện ước mơ đưa Minh Long trở thành sản phẩm được ưa chuộng trên toàn thế giới.
