Tối ưu hoá chi phí
Trong tình hình đại dịch Covid-19 diễn biến phức tạp như hiện nay và tác động của đại dịch đang ngày càng trở nên khó kiểm soát, những mục tiêu kinh doanh vẫn phải được đưa ra trong bối cảnh khó khăn với các chính sách cần thay đổi nhằm phục hồi nền kinh tế. Nhiều giải pháp đang được các ngân hàng đề ra, như triển khai một chiến dịch cơ cấu lại hoạt động nhằm tăng tỷ trọng thu nhập từ phí và dịch vụ (phi tín dụng), cơ cấu lại danh mục nguồn vốn, quản trị rủi ro chặt chẽ hơn và đào tạo nguồn nhân lực để thích ứng với việc chuyển đổi số...
Các giải pháp trên cũng đòi hỏi sự đầu tư về kinh phí và thời gian. Một giải pháp tốt là một giải pháp được tối ưu hóa, ít nhất là tối ưu hóa về mặt chi phí, cũng như phải đủ tính linh hoạt và phù hợp với đặc thù riêng của ngân hàng. Từ đó, ngân hàng sẽ có khả năng kiểm soát tốt hơn khi đối phó với những tình huống kinh tế phức tạp trong bối cảnh đại dịch đang diễn ra và sau khi đại dịch kết thúc, đồng thời có thể cải thiện tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và giảm bớt áp lực trong mối quan hệ với các nhà đầu tư.
Để đạt được mục tiêu nêu trên, với lãi suất thấp như hiện tại cùng với những rào cản tiềm năng trong tương lai, thì việc duy trì mục tiêu tăng trưởng tín dụng rất khó có thể hoàn thành. Từ đó, sẽ gây khó khăn chồng chất khó khăn đối với mục tiêu tăng trưởng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) nếu chỉ tập trung vào lãi suất và các nguồn thu nhập khác hiện có.
Do vậy, theo nhiều khuyến nghị, ngân hàng nên quan tâm hơn đến việc có thể cải thiện lợi nhuận bằng cách tinh giản các khoản chi phí vận hành cố định lớn; đặc biệt là đối với những ngân hàng đang phát triển mạnh và mở rộng mạng lưới nhanh trong những năm qua, khi mô hình vận hành, hệ thống và quy trình chưa kịp cập nhật, cũng như tính hiệu quả trong vận hành chưa được quan tâm đúng mức.
Bên cạnh đó, dựa trên kết quả phân tích hiệu quả tài chính với số liệu của 16 ngân hàng hàng đầu Việt Nam, có thể nhận ra mối tương quan rõ rệt giữa ROE và chỉ số chi phí trên thu nhập (Cost to Income Ratio - CIR). Qua đó, chúng ta thấy rằng, công tác quản lý chi phí chính là yếu tố tiềm năng giúp bảo vệ lợi nhuận của ngân hàng theo thời gian và đây cũng là một cách tạo ra thu nhập trong bối cảnh có nhiều thách thức, từ đó tạo thuận lợi để giúp ngân hàng giữ vững hoặc thậm chí cải thiện lợi nhuận, kèm theo sự gia tăng về ROE và giá trị cổ đông.
Kiểm soát chi phí là một nhiệm vụ quan trọng, nhưng trước khi chú trọng đến những yếu tố ảnh hưởng đến việc kiểm soát chi phí, cụ thể là tối ưu hóa chi phí cùng với các sáng kiến kèm theo nhằm mang lại hiệu quả tài chính, thì ngân hàng cần nắm rõ bối cảnh, cập nhật quy định, hệ sinh thái cổ đông. Điều này nhằm đảm bảo rằng, các sáng kiến được đưa ra có thể mang lại những tác động tích cực cho chỉ số tài chính mà không ảnh hưởng đến tính tuân thủ, chất lượng dịch vụ khách hàng, tinh thần của nhân viên và cộng đồng. Nói cách khác, việc đạt được sự cân bằng giữa phát triển tài chính, vận hành và xã hội vẫn là ưu tiên hàng đầu.
 |
Khung 12 đòn bẩy tối ưu hóa chi phí của KPMG - Nguồn: KPMG |
 |
Lộ trình tối ưu hóa chi phí - Nguồn: KPMG |
Khung 12 đòn bẩy tối ưu hóa chi phí
Nhằm hỗ trợ công tác kiểm soát chi phí, KPMG giới thiệu “Khung 12 đòn bẩy tối ưu hóa chi phí” để tạo thuận lợi cho việc tối ưu hóa chi phí, từ đó cho phép ngân hàng xem xét các chi phí của mình qua nhiều lăng kính, hỗ trợ đánh giá một cách cẩn trọng về cách thức mà qua đó những quyết định chiến lược và vận hành khác nhau mang lại sự cải thiện xuyên suốt và liên tục.
Để giải thích rõ hơn, KPMG đưa ra một ví dụ điển hình như sau: khi các chính sách và quy trình mua sắm được củng cố, ngân hàng có thể đơn giản hóa khâu vận hành, từ đó giảm thiểu được chi phí công nghệ thông tin, tiếp thị chi phí tư vấn do bên độc lập thực hiện và các chi phí khác. Tương tự như vậy, trong bối cảnh dịch bệnh đang gây ra ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, cũng như mang lại rất nhiều thách thức cho hoạt động vận hành kinh doanh, các ngân hàng cần đánh giá và cân nhắc lại giữa các dịch vụ trực tuyến và dịch vụ trực tiếp. Việc đơn giản hóa và tái tập trung mạng lưới chi nhánh có thể mang lại doanh thu cao hơn, cũng như tăng cường hiệu quả chi phí và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu sẽ được cải thiện.
Theo đó, một lộ trình tối ưu hóa chi phí đánh giá trên hai tiêu chí gồm có: lợi ích cùng tính bền vững và mức độ kỳ vọng và nỗ lực sẽ được minh họa trong sơ đồ bên.
Từ những ý trên, bên cạnh việc xem xét từ góc độ của ngân hàng, thì quan điểm của nhà đầu tư cũng nên được cân nhắc để có cái nhìn toàn diện. Thông qua cách làm này, ngân hàng có thể xem xét theo hướng khách quan về khâu đánh giá hiện trạng của ngân hàng với sự thúc đẩy từ cơ cấu quản trị, các nguyên tắc được thiết lập cho nhiều năm và mang tính bền vững trong bối cảnh kinh doanh thông thường. Những sáng kiến tối ưu hóa chi phí thành công cần dựa trên nền tảng tham chiếu cơ sở từ ngân sách theo phương pháp Zero-basing (phương pháp phản biện mức độ cần thiết của ngân sách cho từng hạng mục chi phí từ góc nhìn của nhà đầu tư độc lập). Qua đó, ngân hàng sẽ xem xét chiến lược, mô hình vận hành và các nguồn lực tối thiểu nào cần thiết để đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của ngân hàng.
Cuối cùng, khi các ngân hàng phát triển quy mô lớn hơn, nhưng khâu vận hành cũng trở nên phức tạp hơn, những sáng kiến tối ưu hóa chi phí thành công sẽ cần nhận được sự hỗ trợ từ các phân tích dữ liệu chuyên sâu nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng tới chi phí và hiệu quả hoạt động. Các mảng kinh doanh tuy đạt được hiệu quả tổng thể, nhưng vẫn cần phải luôn duy trì việc phân tích những cơ hội được tối ưu hóa hơn nữa đối với các khoản chi phí. Tối ưu hóa chi phí đem lại góc nhìn mới về các hoạt động vận hành cho toàn bộ cơ cấu ngân hàng, từ đó phát triển được tinh thần và văn hóa tối ưu hóa chi phí.
Nhìn chung, thông qua việc thực hiện đánh giá theo khung rà soát có hệ thống một cách khách quan, kết hợp với kết quả từ phân tích chuyên sâu, ngân hàng có thể phác hoạ một lộ trình cải thiện trong ngắn hạn và trung hạn cùng những sáng kiến cho các chi phí với hiệu quả chung, nhằm đạt được chiến lược đề ra. Bằng cách làm này, ngân hàng sẽ hoàn thiện mục tiêu của mình và đạt được những kỳ vọng về việc tối ưu hóa chi phí.
Một bài học rõ ràng đã được đúc rút từ giai đoạn đáng nhớ này, đó là trải nghiệm khách hàng thay đổi, các cơ sở kinh doanh, sản xuất buộc phải đóng cửa, hạn chế hoạt động do dịch bệnh, hoạt động của các văn phòng giao dịch không còn vận hành theo cách truyền thống… “Đòn bẩy vận hành” là một yếu tố cốt lõi để thúc đẩy khả năng tăng trưởng doanh thu với tốc độ nhanh hơn đà phát triển của chi phí, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng. Sự linh hoạt trong việc thay đổi mục tiêu doanh thu giúp giảm thiểu rủi ro vận hành, đồng thời giải được bài toàn tối ưu hóa chi phí quản lý. Đây là một trong những cách mà KPMG hỗ trợ cho các khách hàng ngân hàng và doanh nghiệp của mình giảm thiểu chi phí của họ, bảo vệ họ trước những tình huống khủng hoảng và bị động trong hiện tại và tương lai.
(*) Lưu Bảo Liên, Giám đốc Tư vấn Tài chính, KPMG Việt Nam;
Tim Kramer, Phó giám đốc Tư vấn các tình huống đặc biệt, KPMG Việt Nam;
Trần Đức Vinh, Trưởng phòng Tư vấn Tài chính - ngành ngân hàng, KPMG Việt Nam
