Các chiêu thức đòn bẩy tăng năng suất lao động

Tăng trưởng năng suất lao động gặp khó khăn hơn

Ông Cao Viết Sinh, Nguyên Thứ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư

Hiện tại, lực lượng lao động tăng nhanh đang bù đắp cho mức tăng năng suất lao động vốn dĩ thấp và đang suy giảm trong toàn bộ nền kinh tế Việt Nam. Trong khi tăng năng suất lao động tại các ngành được bù đắp bởi sự chuyển dịch cơ cấu trên quy mô lớn; còn năng suất nhân tố tổng hợp (TFP) giảm và thấp được thay thế bởi sự gia tăng tích lũy vốn.

Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển tiếp theo, các yếu tố trên được dự báo sẽ giảm tác động lên xu hướng năng suất, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thế giới bắt đầu xuất hiện những vấn đề kém thuận lợi hơn nhiều so với thời kỳ trước khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Khi đó, tăng trưởng năng suất lao động tại Việt Nam vốn đã thấp, lại sẽ giảm ở hầu hết các khu vực, nhất là năng suất lao động trong các ngành khai khoáng, tiện tích công cộng, xây dựng và tài chính – những khu vực doanh nghiệp nhà nước nắm vai trò chủ đạo. Bên cạnh đó, tình hình ở khối tư nhân cũng không khá hơn nhiều. Để khắc phục vấn đề này, cần sự chủ động từ phía doanh nghiệp, cũng như những chính sách hỗ trợ, thúc đẩy từ phía nhà nước. 

Chính sách khen thưởng tạo động lực làm việc

Ông Nguyễn Văn Bình, Phó tổng giám đốc Công ty Hưng Lộc Phát

Quỹ khen thưởng của Công ty Hưng Lộc Phát tương ứng 30 - 40% quỹ lương. Bên cạnh đó, cơ chế khen thưởng dựa trên việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua kênh KPI. Theo tôi, chính sách khen thưởng là yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động.

Tại Hưng Lộc Phát có thưởng định kỳ và đột xuất, khen thưởng thì công bố, nhưng trả lương thì “bí mật”, để tạo động lực khuyến khích người lao động.

Thay đổi cách quản lý thì năng suất đã tăng 10% 

Năng suất lao động có tăng hay không phụ thuộc vào sự thay đổi của người đứng đầu. Tôi còn nhớ, nhiều chuyên gia đã nói, thay đổi được hay không là ở người lãnh đạo. Doanh nghiệp Việt không cần làm gì ngoài thay đổi cách quản lý thì năng suất đã tăng 10%.

Hiện tại, ai cũng đề cập đến cách mạng công nghệ 4.0 và tập trung cho công nghệ, vậy hiểu nôm na là gì? Khi tôi học kinh tế học, định nghĩa vấn đề này rất đơn giản: Công nghệ là một cách làm. Thay đổi công nghệ là thay đổi cách làm.

Chủ động đào tạo nhân sự thích ứng với công nghệ mới

Bà Nguyễn Thị Thanh Huyền, Tổng giám đốc Tổng công ty May 10

Tôi tin rằng lao động Việt Nam nếu được đào tạo đúng cách sẽ sở hữu kỹ năng lành nghề. Bên cạnh đó, công nghệ phát triển, máy móc ngày càng hiện đại, kỹ năng thực hành ngày càng đơn giản, vấn đề là phải hỗ trợ người lao động để họ thích ứng, học cách thay đổi.

Tại Tổng công ty May 10, chúng tôi đang đầu tư những thiết bị tiên tiến, làm việc với nhiều tập đoàn sản xuất máy may để tiếp thu công nghệ, gia tăng năng suất. Thậm chí có những thiết bị có thể khiến việc sử dụng 30 lao động giảm xuống còn 4 người. Hay với dây chuyền dán túi tự động, với máy móc mới, hiện tại chỉ cần một thợ chính kèm cặp 1 thợ học việc, thời gian 10 giây là xong 1 túi, trong khi làm thủ công cần tới 3 lao động.

Song hành với đầu tư trang thiết bị, chúng tôi cũng quan tâm đào tạo, thay đổi, bố trí và đặc biệt là gia tăng sản xuất để không phải sa thải bất cứ lao động nào.

Ngành may sử dụng số lượng lao động lớn, chi phí nhân công cũng cao, nhưng không lãnh đạo doanh nghiệp nào muốn trả lương thấp cho người lao động, chưa kể trả lương thấp sẽ thiếu đi đội ngũ làm việc. Tại May 10, việc tăng lương được tính bằng lần, sau 10 năm tăng ít nhất 5 lần. Hiện tại, dù năng suất lao động không tăng tương ứng với tốc độ tăng lương, nhưng Tổng công ty vẫn chấp nhận, bởi có thể bù đắp lại bằng nhiều cách khác.

Với sự thay đổi chóng mặt của công nghệ hiện nay, chúng tôi tập trung đào tạo ý thức trách nhiệm, đi kèm với đó là có chế độ thưởng xứng đáng. Tôi nghĩ rằng, không có thưởng thì sẽ không tăng được năng suất. Ở May 10, việc thưởng được công bố công khai cho mọi người biết để tạo động lực cố gắng.

Tăng năng suất hay không phụ thuộc vào thể chế

Ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Sunhouse

Tập đoàn của tôi xây dựng quy chế tính tiền lương dựa trên hai phương thức cơ bản.

Thứ nhất là xác định mức độ lạm phát, ví dụ lạm phát 5% thì Sunhouse sẽ tăng lương 5%, cộng với mức trần của năng suất lao động. Trưởng các bộ phận phải giữ kịch bản tiền lương không được vượt qua trần này. Chẳng hạn, nếu năm vừa qua lạm phát tăng 4%, năng suất lao động của bộ phận này tăng 9% thì tổng các phương án lương không tăng quá 14%.

Cách thứ hai là khoán lương dựa trên doanh thu. Ví dụ, một bộ phận được khoán quỹ lương trị giá 1% doanh thu. Khi đó, doanh thu cao thì lương thưởng sẽ cao. Cách này khiến quản lý bộ phận và người lao động phải nỗ lực gia tăng năng suất lao động để cải thiện giá trị đầu ra, tạo ra nhiều doanh thu hơn nữa.

Với cách thức này, bộ phận nào có năng suất lao động tăng 20% thì lương sẽ tăng 20%, nhưng cũng có bộ phận không được tăng đồng nào nếu năng suất lao động giảm. Như vậy, người lao động sẽ phải tự nghĩ cách đổi mới công nghệ, vì nếu đối thủ đổi mới mà mình không đổi mới thì khó có thể tồn tại.

Mặt khác, với phương pháp này, có những năm thu nhập của người quản lý và lao động rất cao, nhưng ngược lại, năm sau lại ít đi. Điều này tiếp tục tạo động lực gia tăng hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.

Trước đây, tôi rất chú trọng tới vấn đề đào tạo nhân sự, nhưng vẫn cảm thấy chưa đạt được hiệu quả mong muốn và đặt câu hỏi tại sao người lao động không làm việc chăm chỉ? Sau đó, tôi nhận ra rằng, chỉ cần xây dựng thể chế, quy định và đặt ra nguyên tắc đồng lợi, tức là doanh nghiệp, cổ đông, người lao động cùng có lợi thì tự khắc nhân viên sẽ làm việc hết mình.

Bởi vậy, tăng năng suất hay không phụ thuộc vào thể chế, phải tạo ra động lực để thúc đẩy người lao động phải làm việc, phải nghiêm túc suy nghĩ tới vấn đề: “Nếu làm thì sẽ được gì? Không làm thì như thế nào?”.

Chú trọng tới bộ phận giám sát và đánh giá kết quả

Ông Phạm Văn Tam, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Asanzo Việt Nam

Tại Asanzo, chúng tôi xây dựng cách tính lương, thưởng dựa trên năng suất của công nhân và doanh số bán hàng. Nếu doanh số tăng thì lương cũng tăng, thậm chí có tháng tăng 100%, nhưng ngược lại, có tháng ít thay đổi. Tôi cho rằng đây là cách quản lý “nhẹ đầu” nhất, phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp.

Theo đánh giá của tôi, Asanzo có năng suất lao động cao, một phần bởi quy trình làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp. Theo đó, bên cạnh việc đào tạo kỹ năng, cần phải chú trọng tới bộ phận giám sát và đánh giá kết quả. Một khi đã nâng cao được ý thức tự giác của người lao động, hoạt động giám sát có thể giảm bớt, nhưng phải được duy trì.

Tập đoàn lựa chọn cách công khai tiền lương thưởng nhưng với từng bộ phận, không thông báo rộng rãi. Điều này để tạo sự so sánh trong nội bộ bộ phận, từ đó tạo động lực phấn đấu, trong khi tránh các so sánh thiếu chính xác.