Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản trị, vận hành, đánh giá nhân viên...
Một số báo cáo nhân sự thời gian gần đây cho thấy, tỷ lệ nhân việc nghỉ việc hoặc làm việc dưới khả năng có xu hướng tăng mạnh, đặc biệt đối với ngành bán lẻ và tiêu dùng nhanh. Ngoài những nguyên nhân phổ biến như cảm giác không hài lòng về môi trường làm việc, thu nhập không tương xứng… thì đáng chú ý là việc không hòa nhập được với văn hóa doanh nghiệp mới sau sáp nhập hoặc cổ phần hóa chiếm tỷ lệ đáng kể.
Báo cáo của Navigos Group công bố mới đây chỉ ra rằng 29% nhân viên nghỉ việc vì "không phù hợp với phong cách của người quản lý trực tiếp", tức người ảnh hưởng lớn nhất đến văn hóa doanh nghiệp.
Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Tập đoàn Kido Trần Kim Thành cho rằng, thành công của một thương vụ mua bán - sáp nhập thường được giới quan sát đánh giá bằng giá trị hữu hình. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp này thì tiêu chí quan trọng nhất lại là thời gian tìm tiếng nói chung giữa hai bộ máy lãnh đạo và thuyết phục nhân viên công ty bị thâu tóm từ chấp nhận đến yêu thích, hòa nhập vào văn hóa doanh nghiệp mới.
“Những thương vụ thâu tóm doanh nghiệp khác ngành nghề kinh doanh sẽ mất rất lâu để hòa nhập, trong khi chúng tôi may mắn hơn khi nhắm đến hai doanh nghiệp dẫn đầu thị phần dầu ăn nội địa là Vocarimex và Tường An", ông Thành nói. Ngoài ra, nhờ chuẩn bị sẵn sàng chiến lược hậu mua bán – sáp nhập ngay khi khởi phát ý tưởng thâu tóm nên người đứng đầu Kido cho biết chỉ mất khoảng 6 tháng để thực hiện trọn vẹn một quy trình.
Theo ông Thành, việc ổn định tâm lý người lao động là một trong những ưu tiên hàng đầu vì họ có khuynh hướng bất an về vị trí của mình khi doanh nghiệp có thêm chủ mới. Để làm điều này, ban lãnh đạo buộc phải thay đổi tầm nhìn và sứ mệnh công ty nhằm truyền cảm hứng, đồng nhất cảm nhận của mỗi cá nhân về công việc họ đang và sẽ cống hiến. Một số doanh nghiệp có thể sai lầm khi vội vàng thay đổi những mặt tiêu cực, tồn tại mà quên mất phải dựa trên giá trị cốt lõi của công ty con.
“Tường An và Vocarimex ngày gia nhập tập đoàn đều không quản lý tốt hàng tồn kho và xây dựng thị trường nên chúng tôi dành hai tháng khảo sát, hai tháng xem xét và điều chỉnh quy trình trong tâm thế tạo ra môi trường làm việc thoải mái, không để chỉ số KPI làm người lao động “sống chết” nhưng thiếu trách nhiệm”, ông Thành nói.
Cũng là một trường hợp sáp nhập nhưng hoạt động theo mô hình tập đoàn đa quốc gia, đại diện liên minh nước giải khát Suntory PepsiCo – ông Uday Shankar Sinha nhận định công cuộc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A là quá trình lâu dài và bền bỉ, không phải mang tính thời điểm nên có thể ví là “đường dài mới biết ngựa hay”.
“Câu hỏi chúng tôi nhận được nhiều nhất sau khi sáp nhập là làm sao có thể dung hòa được văn hóa làm việc của người Nhật và Mỹ. Đơn giản thôi, chúng tôi cũng nhìn vào điểm tương đồng từ những nhu cầu thiết yếu. Bất kỳ nhân viên nào cũng mong muốn là được tôn trọng, được phát triển bản thân và được trở thành một phần của doanh nghiệp”, Tổng giám đốc Suntory PepsiCo tại Việt Nam nói.
Theo ông Uday Shankar Sinha, doanh nghiệp cần phải định vị được văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp với tính cách của thương hiệu. Điều này nên thực hiện càng sớm càng tốt, bởi nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản trị, vận hành, đánh giá nhân viên… Đối với tập đoàn đa quốc gia, văn hóa doanh nghiệp phải được xây dựng trên tinh thần tôn trọng, khuyến khích và chấp nhận sự đa dạng văn hóa.
