Công ty CP Kinh Đô bán 80% mảng bánh kẹo cho Mondelēz International là thương vụ được giá, khiến giới tài chính bất ngờ.
Mức giá khiến nhiều người ngả mũ
Là nhà máy gạch ốp lát đầu tiên hình thành tại Vĩnh Phúc năm 1999 dưới tên gọi Công ty TNHH Vĩnh Phúc, sau 10 năm, từ công suất 2 triệu m2/năm ban đầu, Prime đã mở rộng đầu tư xây dựng hàng loạt nhà máy mới, trở thành nhà sản xuất gạch men lớn nhất Đông Nam Á và đứng thứ 5 thế giới.
Hiện Prime có 24 công ty thành viên hoạt động trên các lĩnh vực vật liệu xây dựng, sản xuất gạch ốp lát, ngói lợp, bình nước nóng, gạch cotto, bất động sản, đầu tư xây dựng và khai thác khu công nghiệp, khu đô thị. Prime đã trở thành một trong 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam.
Những năm 2006 - 2010, Prime nổi như cồn. Với chính sách giá hợp lý, có phần hơi bình dân, Prime về tới mọi ngõ ngách tỉnh lẻ, nhưng không hề bỏ qua thị trường đô thị. Được cộng hưởng bởi sự tăng trưởng tốt của thị trường xây dựng, Prime đạt rất nhiều thành công.
Trong “cơn say” chứng khoán năm 2007 - 2008, hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài đã tìm đến Prime. Thương vụ đầu tiên và quan trọng nhất với Prime là nhận được khoản đầu tư 20 triệu USD từ quỹ đầu tư của DWS tại Việt Nam, một nhánh của Công ty quản lý tài sản Deutsche Asset Management (Asia) Limited, thành viên của Ngân hàng Deutsche Bank (Đức).
Nhưng, nếu thương vụ đầu tư của DWS đến vào thời điểm mọi thứ khá mơ hồ, thì thương vụ đầu tư của VinaCapital vào tháng 4/2010 thực sự đưa Prime lên một tầm vóc mới. Mức giá “bốn chấm” mà VinaCapital đánh giá cổ phiếu của Prime tại thời điểm thị trường đang thoái trào khiến nhiều doanh nghiệp phải ngả mũ.
Cuối năm 2012, Tập đoàn Siam Cement Group (Thái Lan) mua lại 85% cổ phần của Prime Group với giá 7,2 tỷ Baht (gần 5.000 tỷ đồng). Do kế hoạch “đại chúng hóa” của Prime vẫn còn nửa vời, thật khó để xác định tình hình tài chính của Prime để đưa ra nhận xét “đắt - rẻ”. Tuy nhiên, Prime từng khẳng định, việc bán cổ phần đã được tính toán trong một thời gian dài với 2 năm khảo sát thị trường, do vậy, giá bán “hoàn toàn hợp lý”.
Prime không phải là ví dụ duy nhất về việc bán thương hiệu được giá. Ra đời năm 1997, Diana là thương hiệu băng vệ sinh Việt của Công ty CP Diana, do anh em ông Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú thành lập với vốn đầu tư 600.000 USD. Đến năm 2011, giá trị của Diana vọt lên khoảng 200 triệu USD khi được chào bán.
Diana đã cạnh tranh không ngừng nghỉ với đối thủ sừng sỏ trong thị trường sản phẩm băng vệ sinh là Kotex (thuộc Công ty Kimberly-Clark, Mỹ). Dianna không ngần ngại đầu tư trang thiết bị, công nghệ để đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm cạnh tranh lành mạnh với Kotex ở mọi phân khúc.
Khi đang ở đỉnh cao của sự phát triển, là nhà kinh doanh nhanh nhạy, ông Phú biết rõ rằng, nếu chỉ dựa vào tiềm lực của mình, Dianna sẽ chỉ phát triển trong nước. Vì lẽ đó, khi cơ hội đến, ông quyết định bán 95% cổ phần Dianna cho Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản).
Nhờ việc bán thương hiệu Dianna, ông Phú đã có khoản tiền khổng lồ để đầu tư vào lĩnh vực mới nổi là tài chính với việc trở thành thành viên HĐQT Ngân hàng Tiên Phong. Thương hiệu Diana đã được Unicharm cải tiến, phát triển lên tầm cao mới để cạnh tranh ra thị trường nước ngoài.
Thời điểm 2011, đây là một trong những thương vụ M&A có giá trị lớn nhất với doanh nghiệp tư nhân Việt Nam. Mức giá gần 4.000 tỷ đồng cho doanh nghiệp có doanh thu 1.000 tỷ đồng và lợi nhuận chỉ 40 tỷ đồng vào năm 2010 khiến nhiều người ngạc nhiên.
Tuy nhiên, ngay trong năm 2011, Diana có có sự tăng trưởng mạnh: đạt 1.700 tỷ đồng doanh thu và và 100 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Tại thời điểm hoàn tất giao dịch, Unicharm đã định giá Diana ở mức 40 lần lợi nhuận của Công ty (P/E 40 lần).
Chỉ sau 3 năm kể từ khi đổi chủ, tình hình tài chính của Diana đã thay đổi rõ rệt. Kết thúc năm 2014, Công ty đạt 3.900 tỷ đồng doanh thu và hơn 800 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.
Với P/E bình quân của các công ty lớn trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng ở mức 15 - 20 lần, thì giá trị hợp lý của của Diana phải ở mức 12.000 - 15.000 tỷ đồng (500 - 700 triệu USD).
Giữ được thương hiệu và bán được giá tốt là 2 tiêu chí quan trọng trước mỗi quyết định thực hiện thương vụ M&A.
Một ví dụ khác, P/S là nhãn hiệu kem đánh răng có từ năm 1975 của Công ty CP P/S, sau đổi thành Công ty Hóa phẩm P/S. Thương hiệu “kem đánh răng P/S” bắt đầu được biết đến và nhanh chóng chiếm 60% thị trường những năm 1988 - 1993.
Kinh tế mở cửa, nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào khiến doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn. Tập đoàn Unilever thuyết phục được Công ty Hóa phẩm P/S tham gia liên doanh vào năm 1997, lập ra Công ty Elida P/S, cùng khai thác nhãn hiệu P/S.
Lúc này, Công ty Hóa phẩm P/S không sản xuất kem đánh răng P/S nữa, mà chỉ gia công vỏ hộp kem đánh răng bằng nhôm cho liên doanh. Unilever yêu cầu Công ty P/S chuyển từ ống nhôm sang ống phức hợp, nhưng P/S chưa đáp ứng được.
Đến năm 2003, Unilever trả 6,5 triệu USD để P/S đầu tư nhà máy sản xuất vỏ nhựa theo đúng yêu cầu của Unilever. Khi nhà máy vận hành, sản phẩm lại không được Unilever chấp nhận, do không đáp ứng tiêu chuẩn. Unilever chi thêm 3,5 triệu USD để P/S trả lương công nhân, đồng thời, trả 5 triệu USD để mua đứt thương hiệu kem đánh răng P/S.
Ông Nguyễn Hùng Việt, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần P/S lúc bấy giờ cho rằng, bán như vậy là “được” chứ không “mất”. Thời điểm kinh tế mở cửa, cạnh tranh giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài rất gay gắt, nếu không liên doanh, thì sản phẩm của Công ty lúc đó cũng bắt đầu chững lại và phải cạnh tranh gay gắt với thương hiệu khác.
Ngoài ra, còn rất nhiều thương vụ M&A mà các doanh nghiệp Việt bán được giá. Chẳng hạn, cuối năm 2014, Công ty CP Kinh Đô (KDC) khiến giới tài chính bất ngờ khi quyết định bán 80% mảng bánh kẹo cho Tập đoàn Mondelēz International với giá 370 triệu USD (7.846 tỷ đồng). Đầu năm 2016, Mondelēz International đổi tên Công ty Kinh Đô Bình Dương (công ty con của Kinh Đô phụ trách mảng bánh kẹo trước đây) thành Công ty CP Mondelez Kinh Đô Việt Nam, thương hiệu được nhắc đến là Mondelez Kinh Đô.
Bí quyết bán được giá
“Tôi không có chiến lược bán tỷ lệ 49 - 51%. Tỷ lệ đó sẽ không đưa thương hiệu đi đến đâu, vì thường thì với tỷ lệ sở hữu này, hai đối tác đều trong tâm trạng, ngộ nhỡ nay mai mình bị thâu tóm. Bán 95% cho Unicharm để họ sẵn lòng, toàn tâm đưa Diana trở thành thương hiệu toàn cầu”, ông Đỗ Anh Tú, Tổng giám đốc Diana chia sẻ ở thời điểm bán Diana cách đây 8 năm. Có nghĩa là, nên nhìn M&A ở thế win - win, mọi người cùng thắng, mục tiêu lớn đã đạt được.
Ở thương vụ Công ty ICP (sở hữu nhãn hiệu X-Men) bán 85% cổ phần cho Tập đoàn Mỹ phẩm Marico của Ấn Độ, mặc dù giá trị không được công bố, nhưng “cha đẻ” của thương hiệu này là ông Phan Quốc Công, Tổng giám đốc ICP cho rằng, nếu cứ giữ “con” bên mình, thì nó mãi là một đứa bé.
“Từ một doanh nghiệp nhỏ, ICP trở thành thương hiệu được toàn quốc biết đến và đi tiếp một hành trình mới là cho quốc tế biết. Làm như vậy, đứa con của mình sẽ đi xa hơn, mạnh hơn. Đó là điều làm tôi cảm thấy mãn nguyện hơn là cứ giữ khư khư nó trong nhà, không cho nó cơ hội phát triển”, ông Công từng chia sẻ.
Giữ được thương hiệu và bán được giá tốt là 2 tiêu chí quan trọng trước mỗi quyết định thực hiện thương vụ M&A. Theo ông Robert Trần, Giám đốc điều hành Tập đoàn Tư vấn chiến lược RBNC, Phụ trách thị trường Bắc Mỹ và châu Á - Thái Bình Dương, doanh nghiệp Việt cần có thời gian tìm hiểu trước khi quyết định bán, hoặc nếu cần thì chọn giải pháp “sống thử” trước khi “về ở một nhà”. Nhưng “sống thử” thế nào để vẫn giữ mình được và bán với giá theo đúng ý mình quả là một nghệ thuật và cần có quân sư giỏi.
“Muốn đấu với thương hiệu mạnh, không nên chọn giải pháp cạnh tranh bằng giá. Đừng để chính người Việt vẫn nghĩ hàng Việt là giá rẻ”, ông Robert Trần chia sẻ.
Nhà tư vấn thương vụ này cho rằng, các thương hiệu Việt chỉ thật sự không bị mất đi, khi thương hiệu đó đạt được bề dày uy tín, có được sự tinh túy, mang được hồn Việt. Chẳng hạn, sữa Vinamilk, cà phê Trung Nguyên, gốm sứ Minh Long nếu bán đi thì vẫn là niềm tự hào của thương hiệu Việt.
Quan điểm về sân chơi toàn cầu cũng có điểm đúng, giống như thương hiệu chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven là của Mỹ, nhưng mấy ai biết một người Nhật Bản đã sở hữu nó từ rất lâu. Trong thế giới hội nhập, đôi khi, hãy nhìn nhận việc M&A doanh nghiệp trong nước với đối tác ngoại là quy luật tất yếu của thị trường mới nổi.
“Trong tình hình hiện nay, không thể đặt vấn đề làm thế nào để giữ thương hiệu Việt, mà nên nói, làm thế nào để bán công ty hoặc cổ phần với giá tốt nhất”, ông Robert Trần nói.
Về vấn đề này, ông Vũ Vinh Phú, nguyên Phó giám đốc Sở Thương mại Hà Nội, cho rằng, không phải thương hiệu nào muốn M&A cũng được.
“Khi chàng rể thấp bé thì ai muốn lấy? Doanh nghiệp Việt phải lớn mạnh, minh bạch tài chính và có thương hiệu thì người ta mới muốn mua lại. Vì sao thương hiệu McDonalds xuất hiện ở nhiều nước trên thế giới, chỉ cần nghe đến thương hiệu này là khách hàng đã muốn vào, bởi họ rất chú trọng xây dựng thương hiệu”, ông Phú dẫn chứng.
