Ratan Tata tốt nghiệp một trường đại học ở Mỹ và không có ý định trở về Ấn Độ. Nhưng chỉ một năm rưỡi sau, ông về quê hương để chăm sóc người bà đã nuôi dưỡng ông khi bố mẹ ông ly hôn, với ý định chỉ ở lại Ấn Độ một thời gian.
Công việc đầu tiên của ông là tại IBM nhưng chỉ kéo dài 15 ngày, vì chú ông thường xuyên liên lạc và thuyết phục ông làm việc cho công ty gia đình.
Tata cho hay, “hồi đó, tôi đã ngồi tại văn phòng IBM, viết hồ sơ xin việc và gửi cho chú tôi, vì lúc đó, chúng tôi không có mối quan hệ thân thiết mấy. Sau đó, họ nói tôi sẽ đến công ty chuyên về ô tô tải của Tập đoàn để tham gia một khóa đào tạo, tôi đã đồng ý và đó là khởi đầu của tôi tại Tập đoàn Tata”.
Mối quan hệ gia đình và những thử thách không ngừng
Khi được hỏi về người chú của mình, Ratan chia sẻ: “Chú đã luôn nghiêm khắc với tôi. Ông đã thử thách tôi bằng nhiều nhiệm vụ khó khác nhau”. Điều này thể hiện qua việc Ratan luôn được chú giao nhiệm vụ tại các công ty chuẩn bị phá sản hoặc có kết quả kinh doanh tồi tệ.
Năm 1971, ông được giao nhiệm vụ đầu tiên là Giám đốc Công ty National Radio & Electronics (Nelco). Nelco lúc đó đang làm ăn thua lỗ và chỉ còn lại chưa tới 2% thị phần trên thị trường điện tử tiêu dùng trong nước. Đến khi ông xoay chuyển được tình thế thì nền kinh tế lại suy yếu, đồng thời gặp các vấn đề về lao động. Vì thế, Nelco chưa kịp hồi sức thì bị thêm một “đợt cúm” mới.
Sau Nelco, Ratan được giao một nhiệm vụ khác. Đó là vực dậy Công ty Empress Mills đang suy yếu. Ông đã có một bản kế hoạch chi tiết và yêu cầu đầu tư 5 triệu rupee, nhưng bị từ chối. Empress Mills xuống dốc không phanh và cuối cùng phải đóng cửa vào năm 1986. Từ 2 thất bại này, năng lực điều hành của ông đã bị hoài nghi trong nhiều thập kỷ.
“Người ta luôn lấy tình trạng hoạt động của Nelco để công kích tôi. Không ai biết rằng, Nelco thực sự đã sinh lãi và đi từ 2% thị phần lên 25% thị phần”, Ratan nhớ lại.
Ratan nhớ lại ngày chú ông nói ông sẽ kế nhiệm lãnh đạo Tập đoàn. Ratan vào phòng làm việc của chú vào buổi sáng và chú ông đã nói: “Chào cháu, có gì mới không?” và ông trả lời: “Không có gì mới cả, cháu vừa mới gặp chú vào thứ Sáu vừa rồi”. Chú ông tiếp tục: “Chú có một vài điều mới, chú sẽ trao quyền quản lý công ty cho cháu”. Ông đã rất ngạc nhiên và hỏi lại: “Chú sẽ làm gì với những người luôn muốn có được vị trí này?”. Chú ông nói: “Hãy để chú lo.”
Và đúng như lời chú ông nói. Trong 5 năm đầu, ông đã phải dành thời gian dung hòa mối quan hệ tại Công ty. Ratan đã phải thực hiện một việc không hề đơn giản là cải cách lại Công ty. Theo ông, công ty cần tiến hành tái cấu trúc sở hữu, và tập trung vào lĩnh vực thép. Do đó, cần loại bỏ hoặc từ bỏ các công ty ngoài năng lực lõi của mình. Tuy nhiên, việc này không diễn ra hoàn toàn theo kế hoạch của ông. Đó cũng là bài học quản lý doanh nghiệp quan trọng với ông tại Ấn Độ, nơi mà nhân viên quan trọng hơn công ty. Nếu làm điều tốt cho mọi người, doanh nghiệp sẽ được quý mến. Nhưng trong kinh doanh, nếu chỉ một bộ phận trì trệ sẽ dẫn đến thất thoát cả một bộ máy.
Tại thời điểm đó, Tata Group có đến 80.000 nhân viên sản xuất 2 triệu tấn thép với một quy trình cũ kỹ sử dụng sức người. Nếu như không hiện đại hóa, Tập đoàn sẽ không thể cạnh tranh trong thị trường. Vì vậy, ông đã nghĩ ra một chiến dịch khích lệ mọi người tự nguyện nghỉ việc vì ở Ấn Độ, thật khó để sa thải nhân viên. Chính sách được ông thực hiện là công ty sẽ trả mức lương hiện tại cho các công nhân trong suốt phần đời còn lại. Nếu ai đó nghỉ việc vào tuổi 40, công ty sẽ trả mức lượng hiện tại cho họ trong 20 năm tới để gia đình họ sẽ không phải lo lắng về việc sẽ phải kiếm tiền từ đâu. Thông qua chính sách này, công ty đã cắt giảm từ 80.000 lao động xuống còn gần 40.000 người, đó là điều chưa từng xảy ra ở Ấn Độ, và mỗi năm Công ty vẫn tiếp tục thực hiện quy trình này.
Tầm nhìn cho doanh nghiệp
Ratan đã đặt kế hoạch tăng lợi nhuận lên gấp đôi trong vòng 3 năm, và mọi người nghĩ rằng, điều đó là không thể. Và thực tế Công ty đạt được mục tiêu đó trong 4 năm, nhưng điều quan trọng là ông đã làm mọi người thay đổi và suy nghĩ tích cực hơn. Tập đoàn đã tiến hành tái cấu trúc thành 7 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Vào thời điểm đó, bộ máy Công ty đã vận hành trơn tru. Tập đoàn bổ sung thêm hai lĩnh vực hoạt động mới là: mua các công ty và tìm kiếm các cơ hội phát triển ở nước ngoài.
Trong lĩnh vực phương tiện thương mại, công ty chiếm đến 70% thị phần. Khi thị trường được mở cửa, trong khi một số công ty nội địa dồn tiềm lực để cạnh tranh với các đối thủ ngoại như Mercedes-Benz hay Navistar, thì Tập đoàn quyết định đấu tranh quyết liệt để giữ thị trường, đồng thời tìm kiếm cơ hội phát triển ở nước ngoài, không phải ở Mỹ mà ở châu Phi và châu Á. Công ty bắt đầu việc xuất khẩu và lắp ráp một cách thận trọng để tìm hiểu thị trường Nam Phi và Zambia.
Tập đoàn đã mở rộng hoạt động của mình ra một số thị trường, tuy nhiên luật pháp luôn là vấn đề đáng quan tâm. Tata đã phải đợi đến 7 năm để có được giấy phép xây dựng một nhà máy sản xuất thép ở Ấn Độ. Thương vụ mua lại hãng Jaguar và Land Rover là cơ hội mang lại cho công ty những thương hiệu mới, với hy vọng tạo nền móng tại thị trường châu Âu. Đó là cách công ty củng cố danh mục đầu tư.
Thực tế, Tata đang đầu tư nhiều hơn ở Ấn Độ trong các mảng như khách sạn và phần mềm. Một bài học nữa được rút ra từ đây với Ratan là luôn có chiến lược trong việc lựa chọn kênh đầu tư. Bài học là không nên lựa chọn đầu tư chỉ để công ty lớn hơn mà nên đầu tư chiến lược nhằm lấp đầy những khoảng trống thị trường. Công ty cũng học được trong việc mua lại các công ty ở nước ngoài là dù ở đâu, nếu có thể thì hãy để cho các công ty đó hoạt động độc lập.
Ông chia sẻ: “Khi chúng tôi mua Tetley Tea, chúng tôi đã để công ty này giữ lại đặc điểm riêng của nó và rất thận trọng trong việc kết nối với nguồn chè của chúng tôi. Với Jaguar và Land Rover, có rất nhiều người e ngại là chúng tôi sẽ dịch chuyển việc sản xuất về Ấn Độ. Sản phẩm của họ sẽ không bị trộn lẫn với sản phẩm của chúng tôi. Tôi nghĩ, chúng tôi thấu hiểu hơn so với cách hãng Ford đã làm cách đây nhiều năm bằng cách trao quyền quyết định cho Detroit. Trụ sở của chúng tôi ở Birmingham và tôi đến đó mỗi tháng một lần, nhưng ban giám đốc vẫn là người của Jaguar và Land Rover”.
Có thể một người nào đó sẽ bĩu môi vì việc làm này không tạo ra văn hóa thống nhất trong Tập đoàn. Nhưng theo ông, Tetley khác với Jaguar và Land Rover, nhưng tất cả đều thể theo một quy tắc ứng xử và hệ thống giá trị mà công ty đề ra và cố gắng tổ chức công ty thông qua ban giám đốc mà Tập đoàn lựa chọn. Công ty phải am hiểu thực tế là sẽ có rất nhiều rào cản khi một công ty Ấn Độ mua lại các công ty ở Anh và Mỹ.
“Đừng làm điều đó, nó thực sự ngu ngốc và chẳng ai có thể làm được nếu không có giấy phép, anh không thể sản xuất ô tô ở đây, nó không giống như việc sản xuất bánh”. Đây là những điều ông nghe được khi chia sẻ về ý tưởng sản xuất ô tô tại Ấn Độ. Ông tin vào khả năng của công ty và thực sự công ty đã làm được. Ông cùng đội ngũ đã thắp lửa cho một nhóm kỹ sư trẻ để làm nên điều chưa từng làm được trước đây.
Ratan chia sẻ: “Khi ô tô của chúng tôi ra mắt thị trường, thậm chí bạn bè đã giữ khoảng cách với tôi vì họ lo sợ có quan hệ với một người thất bại là một điều không hay”.
Nhận định về một kỷ nguyên mới của châu Á, ông nghĩ rằng, Ấn Độ, Trung Quốc và châu Á sẽ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới. Cả Ấn Độ và Trung Quốc sẽ có mức tăng trưởng cao. Trung Quốc đã đầu tư một lượng tiền lớn vào cơ sở hạ tầng. Ấn Độ cũng có cơ hội để làm điều tương tự. Ông tin tưởng: “Chúng ta còn rất nhiều việc phải làm trong thế kỷ này. Đây là một cơ hội, đến năm 2030, Ấn Độ sẽ có dân số vào tuổi lao động lớn nhất thế giới.
Với các bạn trẻ khởi nghiệp, ông nhắn nhủ: các bạn không nên tự làm mất đi giá trị của mình. Bởi hiện nay có khá nhiều bạn trẻ chạy theo xu hướng khởi nghiệp nhưng họ thường kinh doanh bằng mọi cách để có điều mình muốn.
