Nguồn nhân lực NH luôn là đề tài nóng hiện nay.
Cạnh tranh lôi kéo nhân sự
NHTM nội địa liên tục phát triển thêm các chi nhánh và điểm giao dịch ra khắp cả nước; NHTM cổ phần nông thôn chuyển hoạt động sang NHTM đô thị; các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tăng số lượng người làm việc để phát triển các dịch vụ thị trường bán lẻ; chi nhánh NH nước ngoài và hàng chục NH nội địa đang nộp hồ sơ xin phép được thành lập… đã khiến nhu cầu nhân lực, đặc biệt là nhân sự cấp cao trong ngành NH trở nên bức xúc.
Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài thường ưu tiên tuyển sinh viên khá giỏi về đào tạo lại theo tiêu chuẩn của họ. Ngược lại, các NH nội địa lại nhắm đến nhân lực đã có kinh nghiệm của NH khác để khỏi phải mất công đào tạo.
Lý do quan trọng là khi kéo người đang làm việc ở NH khác về thì kéo thêm được cả các mối quan hệ khách hàng. Điều này rất quan trọng đối với các NH mới thành lập.
Một nhân vật khá sành sỏi việc “săn đầu người” trong giới NH cho biết, công việc chính của chủ tịch HĐQT và TGĐ là đi tìm và nuôi các mối quan hệ. Việc điều hành cụ thể là trách nhiệm của các phó TGĐ. Vì vậy, khi tìm kiếm TGĐ, một trong những tiêu chí được các ông chủ NH đặt ra là người đó phải có nhiều mối quan hệ sinh lời hoặc có những mối quan hệ thuận lợi cho hoạt động kinh doanh khi cần thiết.
Có nguy cơ “chảy máu chất xám” cao nhất là các chi nhánh NH nước ngoài, NH TMNN và cả NHNN.
Trong số các NH bị hút nhân lực nhiều nhất phải kể đến Citibank, HSBC, ANZ, ABN-Amro, Vietcombank, ACB, Incombank, BIDV, Agribank… Chính các NH này hiện giờ cũng chưa thể biết những ai trong số nhân viên của mình đã có thỏa thuận chuyển sang làm việc cho các NH khác.
Lý do để họ chuyển sang NH khác làm việc là sẽ nhận được chức vụ cao hơn, ưu đãi về cổ phiếu, lương và các chế độ đãi ngộ khác. Giám đốc một chi nhánh NH TMNN ở Hà Nội than thở: “Chúng tôi cũng xác định là chỉ giữ được cán bộ đến khi người ta hưởng xong quyền mua cổ phiếu thôi”.
Giải pháp nào cho bài toán nhân lực?
Giám đốc một chi nhánh NHNN phân tích: “Với việc lôi kéo người của nhau, các NH đang hại người và tự hại mình. Cứ tình trạng này, những người có chút kinh nghiệm làm việc chẳng ai nghĩ mình sẽ gắn bó lâu với NH nào. Vì tâm lý như vậy nên họ cũng không toàn tâm, toàn ý vì thương hiệu NH. Thậm chí, có những người bất chấp các quy định nội bộ và vi phạm luật, vì cùng lắm là đuổi việc, có NH khác sẵn sàng nhận về ngay”.
Trước thực trạng này, nhiều NH, nhất là các NH TMCP, đã chọn các giải pháp: tài trợ cho con cháu những thành viên chủ chốt của NH và cán bộ trẻ tuổi có năng lực đi đào tạo ở nước ngoài; có chế độ đãi ngộ thích đáng với những cam kết về thời hạn làm việc; tuyển dụng theo nguyên tắc trình độ nào việc nấy chứ không đặt yêu cầu phải tốt nghiệp đại học trở lên; phát triển các kênh phân phối điện tử để tiến tới giảm nhu cầu về nhân viên, đặc biệt là nhân viên trong các lĩnh vực kiểm ngân và thanh toán…
Những giải pháp này có thể có những kết quả nhất định, nhưng nó cũng chưa đảm bảo được sự ổn định nhân lực trong bối cảnh thị trường lao động NH hiện nay cung không đủ cầu.
Trong thời gian tới, nếu không có những thay đổi cơ bản trong cơ chế nói chung và chính sách nhân sự nói riêng thì các NH TMNN vẫn phải tiếp tục nhìn cán bộ của mình ra đi.
Để có có một giải pháp thực sự hữu hiệu và bền vững, từng NH phải xác lập và phát triển một chuẩn mực về nhân sự và quản trị nguồn nhân sự, trong đó chú trọng đặc biệt đến nguyên tắc đặt đúng người vào đúng vị trí, vào đúng thời điểm và đãi ngộ theo hiệu quả công việc. Tạo cho cán bộ của mình một môi trường làm việc mà họ có thể phát huy được hết khả năng của mình và được trọng dụng theo khả năng đó.
