Một tổ chức quản lý rủi ro tốt cần hiểu rõ lý do tại sao khách hàng thất bại trong việc trả nợ, vấn đề này là tạm thời hay vĩnh viễn
Năm 2012 được ghi nhận là năm có rất nhiều vụ vỡ nợ tín dụng “đen”, khiến không ít người, gia đình khốn đốn, dư luận xã hội hoang mang.
TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia ngân hàng cho rằng, nguyên nhân chính là do suy thoái kinh tế, bên cạnh đó, việc cho vay của các tổ chức tín dụng hợp pháp có những điểm bế tắc, nên một số người buộc phải tìm đến người cho vay nặng lãi. Cơn sốt tín dụng đen như quân bài domino, đã đỗ vỡ là đổ vỡ theo dây chuyền.
Còn bà Nguyễn Thị Tuyết Mai, Giám đốc điều hành MFWG cho rằng, khi khó gõ cửa ngân hàng, dù lãi suất vay trên 100%/năm nhưng được vay dễ dàng, chi phí giao dịch thấp nên người dân và kể cả những DN đang khát vốn tìm đến tín dụng đen. Đó là chưa kể đến việc giao dịch thuận tiện, không cần giấy tờ nhiều, không yêu cầu tài sản bảo đảm, giải ngân nhanh chóng… đã khiến cho vay tư nhân có điều kiện phát triển.
“Cũng cần nhắc đến bộ phận lớn người dân nghèo không được các ngân hàng phục vụ nên mất cảnh giác trước những chiêu thức dụ dỗ của những kẻ hoạt động tín dụng đen”, ông Eric Duflos, chuyên gia CGAP/IFC nhấn mạnh và cho biết, khi hoạt động của tổ chức tài chính vi mô chính thức được công nhận với những quy định cụ thể của Ngân hàng Nhà nước có thể sẽ phần nào hạn chế dư địa để tín dụng đen phát triển.
Các nguyên tắc quản lý rủi ro
TS. Andrew Pospielovsky, chuyên gia quản lý rủi ro cao cấp IFC chia sẻ, giống như bất kỳ hoạt động kinh doanh có điều kiện nào, tài chính vi mô cần có những nguyên tắc quản lý rủi ro của nó. Đó là xác định, đánh giá cẩn thận tất cả các hoạt động và đo lường rủi ro mà các tổ chức dạng này phải đối mặt, ví dụ ước tính tổn thất tiềm năng liên kết với mỗi rủi ro cụ thể nếu quản lý kém hoặc tính toán cụ thể tổn thất do nợ xấu tăng. Tất cả nhằm mục đích gắn kết các rủi ro, nắm rõ các rủi ro khác nhau, hiểu những rủi ro nào cần ưu tiên đề phòng.
Theo ông Pospielovsky, cách dễ nhất để giảm thiểu rủi ro là không thực hiện hoạt động kinh doanh tạo ra rủi ro đó; không thực hiện những hoạt động kinh doanh mà tổ chức không hiểu hoặc không thể kiểm soát.
“Bước đầu tiên để giới hạn rủi ro là các tổ chức tài chính vi mô phải xác định hoạt động kinh doanh nào sẽ làm và không làm. Đồng thời, xác định những hạn chế không chỉ liên quan đến sản phẩm, mà còn liên quan đến việc tập trung vào phân đoạn khách hàng nào”, ông Pospielovsky nói và khuyến cáo, hệ thống quản trị trong các tổ chức tài chính vi mô cần phải được liên tục kiểm tra xem các giới hạn đã thiết lập có bị phá vỡ bởi một khâu nào trong hệ thống hay không.
Những nhân tố rủi ro chủ yếu bao gồm rủi ro kinh doanh, thị trường và môi trường kinh tế vĩ mô, nhân viên…, tức là những yếu tố luôn luôn biến động. Do đó, hệ thống quản lý rủi ro cũng không thể tồn tại một cách cứng nhắc, mà cần liên tục được cập nhật linh hoạt với sự phát triển của tổ chức và biến động thị trường. Nguy cơ đe dọa đến khả năng tài chính của các tổ chức tài chính vi mô, chẳng hạn rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, cần được người điều hành cao nhất của các tổ chức này xem xét ít nhất một tháng một lần, HĐQT của tổ chức đó xem xét hàng quý hoặc ít nhất là nửa năm một lần.
Văn hóa quản lý rủi ro: bắt đầu từ đâu?
TS. Andrew Pospielovsky khẳng định, tạo dựng văn hóa quản lý rủi ro phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao - cấp chiến lược, bởi quản lý rủi ro là cốt lõi của hoạt động kinh doanh, nhất là những đơn vị tiềm ẩn rủi ro cao như những tổ chức tài chính vi mô. Mỗi cá nhân trong tổ chức cần phải hiểu những nguồn chính của rủi ro mà tổ chức phải đối mặt là gì? Chức năng cá nhân của họ trong quản lý rủi ro ra sao? Để toàn hệ thống thấm nhuần văn hóa quản trị rủi ro, lãnh đạo các tổ chức cần quán triệt tới toàn thể nhân viên những nguyên tắc chủ yếu.
Thứ nhất, quản lý rủi ro phải được công nhận là cơ sở tạo ra lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh tạo ra doanh thu, nhưng từ doanh thu để có lợi nhuận thì dấu ấn quản trị rủi ro là rất rõ ràng.
Thứ hai, tầm quan trọng của quản lý rủi ro phải được thể hiện đầu tiên trong chiến lược kinh doanh mà HĐQT của mỗi tổ chức hướng đến. Đồng thời, nó cũng thể hiện trong cách phân cấp quyền lực của tổ chức như Ban kiểm soát/HĐQT/Ban điều hành.
Thứ ba, phải định lượng khẩu vị rủi ro đặc thù của các nhân viên trong các bộ phận khác nhau. Đặc biệt, không nên nhầm lẫn giữa Kiểm toán nội bộ với Kiểm soát nội bộ. Chức năng của Kiểm toán nội bộ là để kiểm tra xem Kiểm soát nội bộ có đang làm việc theo đúng các tiêu chuẩn quản trị rủi ro đã đề ra hay không, chứ không phải là một phần của Kiểm soát nội bộ.
Theo các chuyên gia tại hội thảo, sự khác biệt giữa một tổ chức tín dụng tốt và một tổ chức yếu kém không phải là sự tồn tại của các khoản nợ xấu, mà là cách họ xử lý chúng thế nào. Một tổ chức quản lý rủi ro tốt cần hiểu rõ lý do tại sao khách hàng thất bại trong việc trả nợ, vấn đề này là tạm thời hay vĩnh viễn.
“Chính vì vậy, cần quản lý rủi ro phù hợp với tất cả các hoạt động kinh doanh. Chỉ thực hiện các hoạt động kinh doanh khi tổ chức của bạn hiểu đầy đủ cơ hội và rủi ro mà nó mang lại, đồng thời quản lý rủi ro cần phải phát triển như là một quá trình liên tục”, TS. Andrew Pospielovsky nói.
