Trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn như giai đoạn hiện nay, đã có không ít DN từ chỗ đang “lên như diều”, bỗng chốc kinh doanh thua lỗ, nợ nần chồng chất và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Những công ty này thường rơi vào nhóm có các khoản vay ngân hàng lớn và những khoản nợ chiếm dụng không nhỏ (nợ nhà cung cấp). Không ít DN đã kịp thời nhận ra “yếu huyệt” để mạnh tay tái cơ cấu tài chính bằng những bước đi phù hợp, giảm bớt áp lực lên dòng tiền, trả bớt nợ vay. Các hình thức thực hiện tái cơ cấu tài chính muôn hình, muôn vẻ, nhưng tựu trung lại là các hoạt động giãn nợ, hoãn nợ, chuyển nợ thành cổ phần, tìm đối tác để bán bớt dự án, hoặc bán bớt tài sản để trả nợ hay “mở cửa” cho đối tác chiến lược vào cùng nguồn vốn mới để cứu vãn tình hình... Nhiều DN đã rất thành công sau tái cấu trúc tài chính, tuy nhiên, cũng có những DN “nước đến chân mới nhảy” và công cuộc tái cơ cấu tài chính đã khó cứu vãn tình hình bi đát của DN…
Nếu Cà phê Thái Hoà bắt tay vào tái cơ cấu tài chính từ đầu năm 2011, có thể mọi chuyện đã khác...
CTCP Tập đoàn Thái Hòa Việt Nam (THV) là một ví dụ về tình trạng tài chính mất kiểm soát và hành động tái cơ cấu tài chính chậm trễ. Từng là một công ty cà phê hàng đầu Việt Nam, nằm trong Top 5 DN xuất khẩu cà phê lớn nhất toàn quốc, nhưng đến nay, THV đã rơi vào tình trạng bị nghi ngờ khả năng hoạt động liên tục, nợ chồng chất và đứng trước nguy cơ phá sản.
Theo BCTC năm 2009, doanh thu thuần của Công ty 3.232 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 1.323 tỷ đồng. Cơ cấu tài chính của Công ty lúc này đã tiềm ẩn những bất ổn, rủi ro rất lớn. Tổng tài sản ngắn hạn các loại đạt 1.831 tỷ đồng, tương ứng với nợ ngắn hạn khoảng 1.915 tỷ đồng, trong khi vốn chủ sở hữu chỉ hơn 361 tỷ đồng. Trong tài sản ngắn hạn, chiếm đại đa số là hàng tồn kho và các khoản phải thu (1.676 tỷ đồng, tương đương 91,15% tổng tài sản ngắn hạn). Tiền mặt và các khoản tương đương tiền chỉ đạt 55 tỷ đồng, bằng khoảng 3% tổng tài sản ngắn hạn.
Ngay từ thời điểm đó, việc quản lý dòng tiền mặt phụ thuộc hoàn toàn vào lượng tiền vào - ra hàng ngày. Do doanh số vẫn cao nên THV không nhận ra rủi ro tiềm ẩn. Theo BCTC năm 2010, lúc này mặc dù doanh thu của Công ty suy giảm khoảng 1.000 tỷ đồng, tình trạng hàng tồn kho và phải thu vẫn rất lớn, có lẽ do đặc thù ngành kinh doanh, vay ngắn hạn tăng thêm.
Tình hình trở nên tồi tệ khi vào cuối năm 2011, doanh thu của THV giảm sút và chi phí giá vốn, chi phí lãi vay tăng cao, trong khi tiêu thụ kém, doanh thu giảm... Đến lúc này, ban lãnh đạo THV mới nhận ra những nguy cấp tài chính và tập trung “dập lửa” thì khá muộn. Đầu năm 2012, THV đã có nhiều thời điểm mất thanh khoản do doanh thu giảm kỷ lục. Quý I/2012, doanh thu chỉ đạt hơn 50 tỷ đồng, trong đó giá vốn hàng bán đã là 62,734 tỷ đồng. Công ty gần như tê liệt dòng tiền. Tính đến cuối quý II/2012, tài sản của THV được phân bổ gồm 1.252 tỷ đồng tài sản ngắn hạn và 756 tỷ đồng tài sản dài hạn. Nguồn tiền mặt chỉ còn vỏn vẹn 4,62 tỷ đồng trong bối cảnh không bán được hàng và áp lực trả nợ ngắn hạn 1.772 tỷ đồng.
Nhiều phân tích đã chỉ ra sai lầm của THV chủ yếu do cơ cấu tài chính bất hợp lý. Công ty đã vướng vào “bẫy” tăng trưởng nóng, dấn sâu vào việc mua hàng để bán vượt quá tầm vốn lưu động, nên sa cảnh nợ nần khi thị trường chứng khoán đi xuống. Cái lợi của đòn cân nợ không đạt được mà mặt trái nguy hiểm của nó đã phát huy khiến nợ phải trả ngắn hạn của THV vượt quá tài sản ngắn hạn ngày càng nhiều. Mặc dù, thời gian qua, để cứu DN, hàng loạt biện pháp đã được lãnh đạo THV rốt ráo triển khai như đàm phán với các ngân hàng để gia hạn nợ, bán bớt tài sản và phát hành cổ phiếu nhưng kết quả thế nào thì còn phải chờ đợi. Nếu như những việc làm nói trên của THV bắt đầu ngay từ đầu năm 2011, mọi chuyện đã có thể rất khác…
Việc thành lập quá nhiều công ty con, công ty liên kết là “căn bệnh” chung của nhiều DNNN
Trước đó, một DN niêm yết là CTCP Xây dựng điện Việt Nam (VNE) cũng đã gặp rất nhiều khó khăn sau giai đoạn tăng trưởng “nóng”, nhưng đã tái cơ cấu tài chính thành công. Niêm yết tháng 2/2007, VNE có vốn điều lệ là 320 tỷ đồng, trong giai đoạn 2006-2007, tổng tài sản của VNE đã có sự gia tăng nhanh chóng, đặc biệt “bùng nổ” vào năm 2007, đạt xấp xỉ 2.075 tỷ đồng, tăng tới 123% so với cuối năm 2006. Mặc dù khả năng sinh lời trong giai đoạn này là khả quan, tuy nhiên, cơ cấu lợi nhuận lại thể hiện tính thiếu bền vững. Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế từ hoạt động kinh doanh sụt giảm mạnh từ 47% năm 2006 xuống 22% năm 2007. Trong khi đó, hoạt động mang tính bất thường đem lại lợi nhuận đáng kể cho Công ty và luôn chiếm tỷ trọng cao 40 - 45%… Trong giai đoạn này, VNE đã thành lập tới 20 công ty con và công ty liên kết với quy mô vốn chủ sở hữu khiêm tốn khiến năng lực tài chính và khả năng trang bị tài sản cố định hạn chế.
Năm 2008, cơ cấu lợi nhuận thiếu bền vững của VNE bắt đầu lộ rõ khi lợi nhuận ngành kinh doanh chính giảm sút, nhiều công ty con, công ty liên kết đã thua lỗ. Do ảnh hưởng của chính sách thắt chặt tiền tệ trong năm này nên áp lực trả nợ của VNE tăng vọt, các dự án bất động sản lớn vẫn chưa đi vào khai thác nhưng không thể huy động được vốn từ TTCK để đẩy nhanh tiến độ các dự án.
Đứng trước tình thế trên, VNE đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm tái cấu trúc tài chính, đó là thoái vốn quyết liệt ở các công ty con, tập trung cho ngành nghề kinh doanh chính với địa bàn chính miền Trung; chỉ tập trung vốn cho các dự án trọng điểm, có khả năng thu lợi nhuận ổn định. Quy mô tổng tài sản được tinh gọn hơn, hệ số nợ đã liên tục được giảm xuống, từ mức 81% cuối 2008 xuống mức 75% vào cuối quý I/2010. Bởi vậy, kết quả kinh doanh được cải thiện đáng kể. Những biện pháp tái cấu trúc tài chính của VNE khá kịp thời, khơi thông dòng vốn, gia tăng tiềm lực tài chính, khả năng sinh lời và niềm tin của cổ đông...
Từ hai ví dụ trên, có thể thấy, để tránh rơi vào tình trạng “dập lửa” mất an toàn tài chính, các DN cần xây dựng một hệ số nợ ở mức độ hợp lý, tránh việc quá lạm dụng công cụ vay nợ. Ví dụ, là một tập đoàn xây dựng thì không nên duy trì hệ số nợ vượt 80%, hệ số nợ tối ưu nên duy trì trong khoảng 50 - 60%. Khi hệ thống cảnh báo tài chính cho chỉ số thiếu an toàn, DN nên dừng các dự án thâm dụng vốn, tìm kiếm đối tác để thương lượng bán lại những dự án kém hiệu quả, ngoài chuyên môn chính, những vụ thương lượng để sắp xếp lại các khoản nợ, cân đối lại nguồn vốn, cần gia tăng vốn chủ sở hữu để cải thiện hệ số nợ mới mong vượt qua khó khăn.