Linda J. Bilmes Giảng viên ngành Chính sách công, Trường Harvard Kennedy School, từng là Giám đốc tài chính và Thứ trưởng Bộ Thương mại Hoa Kỳ dưới thời chính quyền Tổng thống Clinton bình luận.
Cho dù thỏa hiệp cuối cùng trong cuộc tranh luận về trần nợ công của Mỹ là thế nào đi chăng nữa thì những rào cản khó khăn nhất đối với bất kỳ nỗ lực giảm thâm hụt ngân sách vẫn còn ở phía trước. Gần như tất cả các kế hoạch đang được xem xét đều dựa trên hàng trăm tỷ đô la cắt giảm chi tiêu tùy ý mơ hồ trong thập kỷ tới - với sự kết hợp của các gói kích thích, mục tiêu, giới hạn trần và các phái đoàn giám sát để đảm bảo rằng cắt giảm thực sự đang thực sự được thực hiện.
Nhưng trong thời gian tôi làm việc tại Bộ Thương mại Mỹ, tôi thấy rằng trong nhiều cách, cuộc tranh luận làm lu mờ một vấn đề cơ bản: Chính phủ thiếu các công cụ cơ bản để cắt giảm chi phí - đó là những công cụ mà các công ty tư nhân sử dụng hàng ngày. Trong các công ty Mỹ, cạnh tranh toàn cầu đã buộc các công ty để tập trung một cách khắt khe nhằm cắt giảm chi phí và tái cấu trúc trong 25 năm qua. Nhưng chính phủ dường như bị cách ly khỏi những áp lực thị trường như vậy.
Hiệu quả cắt giảm chi phí đầu tiên yêu cầu một sự hiểu biết về mọi thứ chi phí. Hầu hết các cơ quan chính phủ không có các công cụ kế toán quản lý để theo dõi các chi phí hoạt động của mình, đặc biệt là chi phí gián tiếp. Ví dụ, không có hệ thống thống nhất để so sánh các chi phí liên quan đến việc thuê ngoài thay vì làm trực tiếp. Trong khi đó, một doanh nghiệp tư nhân sẽ xem xét chi phí của từng bước (phát triển các yêu cầu đề nghị, xem xét hồ sơ dự thầu, đàm phán hợp đồng hợp pháp, đánh giá hoạt động, và kiểm toán, vv), chính phủ thường chỉ quan tâm tới khoản lệ phí hợp đồng. Nhưng những chức năng trên có thể tạo thêm 25-40% vào chi phí mà người nộp thuế phải thực đóng. Một công ty có ý định cắt giảm chi phí sẽ tìm kiếm cách để thu nhỏ những chi phí như thế này - bên cạnh việc tái đàm phán lại các điều khoản hợp đồng.
Tuy nhiên, hầu hết các cơ quan chính phủ chỉ đơn giản là không có khả năng hoặc suy nghĩ để thực hiện các quá trình này. Ở cấp liên bang, những chi phí này nằm rải rác trên hàng trăm các dòng ngân sách và thường xuyên liên đới tới nhiều cơ quan theo những cách mà không thể tổng hợp chúng với nhau. Do đó chúng ta không thể nào biết được cần bao nhiêu chi phí để thực hiện các chức năng đơn giản của chính phủ.
Các doanh nghiệp dựa trên thông tin chi phí để đưa ra quyết định về cách thức và khi nào để tái phân bổ tài nguyên. Các tập đoàn lớn thường điều chỉnh chi tiêu để đối phó với thay đổi điều kiện kinh tế, thường là trên một cơ sở hàng quý. Tuy nhiên, nó gần như là không thể để cải tổ ngân sách chính phủ Mỹ một khi nó được thông qua. Ngay cả các điều chỉnh nhỏ phải mất nhiều năm và tiến hành rất chậm chạp ở Quốc hội, chiến đấu với các nhóm lợi ích đặc biệt và lợi ích quan liêu cố thủ.
Nhưng trên hết, hầu hết các nhà quản lý chính phủ có ít động cơ để tập trung vào chi phí và hiệu suất. Những người điều hành các chương trình của chính phủ được khen thưởng dựa trên khả năng của họ trong việc phát triển các phòng ban của họ, về số lượng nhân viên và ngân sách. Hiếm khi có lợi ích cá nhân hoặc thanh toán hoặc cơ hội thăng tiến cho một người quản lý của chính phủ cung cấp các dịch vụ cùng chất lượng với chi phí thấp hơn. Và cơ quan của ông ta thậm chí còn không giữ lại một phần các khoản tiết kiệm.
Thật là khó để đo lường hiệu suất. Nhiều chương trình được tài trợ thông qua các khoản tài trợ cho chính quyền địa phương, phụ thuộc rất nhiều vào các dòng quỹ hỗ trợ nhưng không đánh giá xem các chương trình đang hoạt động tốt, hoặc là triển khai có đồng bộ hay không. Gần như không thể xóa bỏ một chương trình hiện có, và ngày nay gần như không có hy vọng có thể xin được kinh phí cho một cách tiếp cận sáng tạo.
Kết quả là, hầu hết các cơ quan chính phủ đã không bao giờ đối mặt một cách nghiêm túc với các thách thức quản lý để trở nên hiệu quả hơn. Tuy nhiên, một vài ví dụ riêng lẻ cho thấy phương pháp tiếp cận theo hướng kinh doanh lại rất hiệu quả. Ví dụ, Cơ quan kho vận Quốc phòng, một cơ quan có ngân sách 38 tỷ đô la Mỹ, chịu trách nhiệm mua vật tư cho quân đội Mỹ và hoạt động trên một mô hình gần như-kinh doanh, đã có thể giảm chu kỳ tuyển dụng từ 111 xuống còn 52 ngày, cắt giảm chi phí cho mỗi giao dịch nhân sự từ $ 936 xuống còn $ 669. Đồng thời, cơ quan tăng gấp đôi số lượng các giao dịch, giảm "chi phí bán hàng" cho mỗi giao dịch từ 25% xuống còn 14%, và mức độ thỏa mãn khách hàng ở mức 89%.
Khủng hoảng của Mỹ hiện nay là có thể khắc phục được, nhưng thái độ tài chính của chính phủ liên bang cần phải triệt để hơn và đòi hỏi thay đổi trong các lĩnh vực sau:
Áp dụng tiêu chuẩn kế toán chi phí quản lý. Quá trình khó nhọc này là cách duy nhất và thực sự nhất để cắt giảm chi phí một cách hợp lý, mà không phải hy sinh chất lượng. Một loạt các thành phố, bao gồm New York, Indianapolis, và Washington DC đã sử dụng kỹ thuật này để thu nhỏ tỷ lệ tăng trưởng trong chi tiêu đồng thời cải thiện các dịch vụ.
Thay đổi cơ chế khuyến khích. Những người quản lý và chương trình của họ sẽ được hưởng lợi trực tiếp từ việc tăng hiệu quả. "Chia sẻ thành quả" ( các đơn vị, phòng ban được giữ một phần của các khoản tiết kiệm để chi tiêu trong năm tài chính tiếp theo) là một trong những kỹ thuật theo gương một số thành phố của Mỹ đã giới thiệu tiền thưởng cho cá nhân và nhóm nghiên cứu cải cách thành công. Nhà quản lý cần được linh hoạt hơn để thực sự quản lý ngân sách của họ, và tái phân bổ nguồn lực một cách dễ dàng hơn.
Hãy chấp nhận cả thành công và thất bại. Chúng ta cần phải hiểu cho dù các chương trình chúng tôi tài trợ qua năm này tới năm khác thực sự hoạt động, cắt giảm những nhân sự kém hiệu quả và sẵn sàng để thử nghiệm với các cách tiếp cận mới.
Sau khi khói trắng biến mất trên sân khấu chính trị hiện nay, công việc khó khăn cắt giảm ngân sách sẽ vẫn cần được thực hiện. Nếu không có công cụ quản lý hiện đại, những lựa chọn sẽ ít có khả năng là những lựa chọn khôn ngoan.
