DN có thể gặp rủi ro là có quá nhiều nhân viên với thành tích công việc tốt (ảnh minh họa).
Quản trị rủi ro sắp gióng với quản trị hiệu suất hoạt động
Ví dụ về mục tiêu hiệu suất hoạt động và rủi ro trong công cụ BSC mới
Hiệu suất: thâm nhập vào thị trường mới thông qua thỏa thuận nhượng quyền;
Rủi ro: doanh thu không được báo cáo đầy đủ theo đối tác nhận nhượng quyền.
Hiệu suất: hợp đồng với đơn vị cung cấp ở giai đoạn sơ khởi để tăng tốc độ và hiệu quả của việc phát triển sản phẩm;
Rủi ro: vô tình tiết lộ bí mật kinh doanh và công nghệ hoặc kiến thức riêng có khác.
Hiệu suất: tăng doanh thu trong các thị trường mới nổi;
Rủi ro: hoạt động kinh doanh gặp nhiều rủi ro hơn đối với bất ổn về chính trị hay sự thay đổi về pháp luật liên quan.
Hiệu suất: mua lại đối thủ cạnh tranh và sáp nhập với một đơn vị kinh doanh hiện thời;
Rủi ro: áp lực lên toàn tổ chức và lòng trung thành của nhân viên có thể bị giảm.
Tương tự, công cụ BSC mới với các KRI, sẽ cho phép DN lập kế hoạch, đo lường và giám sát quản trị rủi ro ở mỗi cấp của tổ chức - xuyên suốt từ cấp công ty mẹ tới công ty con và các bộ phận kinh doanh. Ban lãnh đạo cao cấp có thể đo lường một cách thường xuyên tình huống rủi ro chủ yếu của DN thông qua bảng hiển thị BSC - bảng này được cập nhật thường xuyên. Với thông tin đầy đủ và năng động về cả hiệu suất hoạt động và rủi ro, ban lãnh đạo cao cấp có tất cả thông tin cần thiết để quyết định việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh, mục tiêu hoặc các thủ tục khi cần và vào đúng thời điểm.
| Thẻ điểm cân bằng truyền thống |
 Nguồn: Trích từ cuối "The Banlanced Scorecard" của Giáo sư Robert Kalan và Giáo su David Norton |
Quyết định quan trọng không nên chỉ xem xét từ một triển vọng về hiệu suất kinh doanh. Rủi ro đa chiều nên là một cấu phần của quá trình ra quyết định.
Rõ ràng, việc chọn lựa mục tiêu về hiệu suất và các KPI liên quan sẽ ảnh hưởng đến tầm quan trọng tương đối của rủi ro và các KRI. Trong viễn cảnh hiệu suất BSC về khách hàng và những bên hữu quan, nếu một DN quyết định chuyển mục tiêu chiến lược từ tập trung vào nhóm khách hàng lớn tuổi sang nhóm khách hàng trẻ hơn, một KPI thích hợp có thể là “phần trăm khách hàng dưới 40 tuổi”. Có 2 rủi ro mà công ty có thể đối mặt trong lúc theo đuổi mục tiêu này. Đó là, khách hàng lớn tuổi có thể cảm thấy bị bỏ rơi và từ bỏ DN nhanh hơn dự tính, khách hàng trẻ tuổi ban đầu có thể bị lôi kéo bởi các chào mời đặc biệt, nhưng ngay sau đó có thể bỏ rơi DN vì DN chưa thực sự hiểu hết nhu cầu và thị hiếu của nhóm khách hàng trẻ này. Hai chỉ số KRI để giám sát rủi ro này có thể là tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ và tỷ lệ khách hàng mới, và khách hàng trẻ hơn mà DN có được.
| Thẻ điểm cân bằng điểm nâng cao |
 Nguồn: Trích từ cuối "The Banlanced Scorecard" của Giáo sư Robert Kalan và Giáo su David Norton |
Đối với viễn cảnh về quy trình hoạt động nội bộ, một DN có thể đặt mục tiêu cắt giảm 10% lực lượng lao động để đạt mức cạnh tranh về chi phí, thông qua hình thức nhận khuyến khích tài chính. KPI liên quan có thể là số lượng nhân viên. Tuy nhiên, công ty có thể gặp rủi ro là có quá nhiều nhân viên với thành tích công việc tốt, là nhân tố quan trọng của tổ chức, có thể quyết định “nhận tiền và ra đi”. DN có thể quản lý rủi ro này bằng cách định nghĩa nhân viên có thành tích tốt và đo lường xem bao nhiêu người trong số họ sẽ rời DN. Một lần nữa, chỉ số KRI có liên quan chặt chẽ với KPI.
Về viễn cảnh tài chính, một DN có đáp lại các chỉ trích rằng, “bảng cân đối kế toán không hiệu quả” của cổ đông bằng chiến lược tăng đòn bẩy tài chính. Vốn chủ sở hữu trên tổng nợ có thể là một KPI thích hợp để đo lường. Nhưng rõ ràng là, tăng đòn bẩy đồng nghĩa với việc tăng rủi ro khác, chẳng hạn rủi ro DN có thể vi phạm các điều khoản vay vốn từ ngân hàng. Rủi ro này có thể và nên được đo lường bởi một chỉ số KRI phù hợp.
DN luôn cố gắng cải thiện hoạt động của họ thông qua nghiên cứu và cải tiến, và điều này đúng. Nhưng thông thường, những nỗ lực làm tăng hiệu quả hoạt động lại làm gia tăng rủi ro hiện tại hoặc tạo thêm rủi ro mới. Chẳng hạn, nếu công ty giảm thời gian sản xuất (đo lường dễ dàng bởi một KPI), chiến lược này nếu được thiết kế hoặc quản lý không thích hợp có thể dẫn đến vấn đề về chất lượng. Do đó, rủi ro này nên được giám sát bởi các chỉ số KRI chính xác trong sự kết hợp với KPI. Chỉ số KRI trong trường hợp này có thể là phần trăm sản phẩm lỗi không bán được hoặc tỷ lệ sản phẩm khách hàng trả lại.
Việc liên kết các chỉ số KRI với KPI trong ứng dụng công cụ BSC là phương pháp tốt để tránh việc phân tích bất cân xứng về tiến trình hoạt động của DN. Tại nhiều công ty, hiệu suất hoạt động được quản lý và đo lường một cách liên tục và có hệ thống, và ban lãnh đạo thường có đầy đủ thông tin để đánh giá hoạt động của DN dựa trên những mục tiêu đã đặt ra. Tuy nhiên, thông tin về rủi ro liên quan đến chiến lược lại có chất lượng thấp hơn nhiều và đôi khi chỉ có tính tượng trưng, đặt biệt trong lĩnh vực thị trường, khách hàng và tổ chức nội bộ. Công cụ BSC mới sẽ loại bỏ sự thiếu cân bằng này.
Một định nghĩa rõ ràng về rủi ro và các KRI liên quan trong bốn viễn cảnh BSC sẽ thống nhất ngôn ngữ và văn hóa về rủi ro trong phạm vi DN: mọi người đều biết định nghĩa của DN về rủi ro then chốt và thông qua KRI, hiểu được mức độ chấp nhận và rủi ro mong muốn.
Ngôn ngữ và văn hóa chung này là điều kiện cần thiết để hình thành định nghĩa rõ ràng về trách nhiệm và quy trình kinh doanh: ai sẽ chịu trách nhiệm về rủi ro nào? Phương tiện thông tin nào nên được sử dụng để thông báo tới các chủ quy trình một cách nhanh chóng về rủi ro của những sự kiện mới có liên quan? Tất nhiên, tương tự KPI, DN cần thận trọng khi định nghĩa KRI. Một KRI có thật sự đo lường được cái chúng ta muốn đo lường hay không? Và nếu có, liệu chúng ta có đo lường nó một cách chính xác hay không?
Việc sử dụng đầy đủ chỉ số KRI cho bốn viễn cảnh của BSC mang lại một lợi thế quan trọng: điều này đảm bảo rằng, những rủi ro được phát hiện và xem xét trước khi chúng xuất hiện trong các số liệu tài chính của DN. Thông thường, lãnh đạo cấp cao chỉ nghĩ về rủi ro nếu và khi chúng thể hiện trong các chỉ số tài chính của công ty. Tuy nhiên, nhiều rủi ro không phát sinh như rủi ro tài chính đơn thuần, mà trong các lĩnh vực khác: thị trường, sản xuất và tổ chức. Các KRI trong lĩnh vực phi tài chính của DN thường liên quan nhiều hơn đến quản lý rủi ro, vì chúng xảy ra trước các vấn đề tài chính. Nói cách khác, các chỉ số phi tài chính thường dẫn dắt trong khi các chỉ số tài chính thường theo sau. Điều này đúng cho các KRI và cũng đúng cho KPI.
Nếu đây là một lời khuyên…
Nếu DN đã và đang thực hiện việc quản trị hiệu suất hoạt động với ứng dụng BSC cùng với KPI thì lúc này là thời điểm để tích hợp quản lý rủi ro với KRI. Tuy nhiên, trước khi bắt đầu, hãy xoát xét lại quy trình và hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động và tìm kiếm cơ hội để tích hợp.
Trong quá trình này, chúng ta sẽ phát triển một ngôn ngữ và văn hóa rủi ro chung cho cả tổ chức. Như một hệ quả, DN đã thực sự khởi xướng và thiết lập một quy trình quản trị rủi ro DN. Đây cũng là yếu tố yêu cầu bắt buộc khi DN muốn thực hiện việc niêm yết thứ cấp tại một TTCK phát triển hơn.
Hệ thống BSC được cải tiến sẽ cho phép chúng ta phá bỏ những giới hạn bên trong DN để định nghĩa một cách rõ ràng, ưu tiên hóa những rủi ro cần xem xét và truyền đạt những ưu tiên đó xuyên suốt tổ chức. Hơn thế, cổ đông hiện hữu sẽ cảm thấy yên tâm hơn nhiều nếu được - họ sẽ không từ chối ủng hộ khởi xướng mang lại giá trị này.
Nếu DN chưa bắt đầu, xin đừng vội vàng. Hãy bắt đầu nghiên cứu hoặc tham khảo ý kiến của các chuyên gia đủ năng lực và độ tin cậy để có được trợ giúp hiệu quả nhất.
