Câu chuyện trao chìa khóa nhà
Tại Ai Cập, câu chuyện một ông chủ đi “săn đầu người” ấn tượng được các doanh nghiệp truyền tai nhau. Ông chủ này đã mất 6 tháng để nói chuyện với người mà ông muốn mời về công ty làm việc. Điều đáng ngạc nhiên khi kết thúc thời gian tìm hiểu ấy, ông quyết định rút trong túi mình chùm chìa khóa nhà và đặt vào tay người này, với lời nhắn “tôi trao anh chìa khóa nhà là coi như trao tài sản của mình cho anh với tất cả sự tin tưởng”.
Câu chuyện trên khiến các ông chủ hiểu một điều, để tìm được nhân tài, phải thực sự cho họ thấy mình tin tưởng, trọng dụng và giao quyền cho họ. Chia sẻ trong một cuộc tọa đàm mới đây ở Hà Nội, ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái cho rằng, lựa chọn nhân sự trước tiên là chọn người phục vụ đúng công việc doanh nghiệp đang cần ở từng thời điểm nhất định.
Theo ông Đoàn, trong quản trị nhân sự, để giữ chân người tài cần có chiến lược hậu thuẫn nhân tài, giao quyền và không tham gia sâu vào công việc, lĩnh vực mà nhân sự này quản lý.
“Có những tình huống khiến nhân sự khó ứng xử khi lãnh đạo cấp trên chỉ đạo từng tiểu tiết, tạo ra sự không chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, nhân tài có thể ra đi khi họ cống hiến mà không được ghi nhận. Mỗi doanh nghiệp cần có những hoạt động để tôn vinh nhân sự lập được những thành tích tốt trong giai đoạn cụ thể”, ông Đoàn nhấn mạnh.
Bối cảnh chung hiện nay, nhân tài trong từng lĩnh vực cụ thể rất ít, nên để chiêu mộ được người giỏi là một vấn đề khó đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa có thương hiệu, quy mô khiêm tốn. Để giải quyết bài toán này, lãnh đạo Tập đoàn Phú Thái khuyến nghị, các doanh nghiệp nên đi thẳng vào nhu cầu của doanh nghiệp mình trong từng vị trí cụ thể và nói rõ con đường sự nghiệp của nhân sự nếu gắn bó với doanh nghiệp, đưa ra cam kết định hướng phát triển và khẳng định vai trò của nhân sự.
“Cho họ hình dung cụ thể về công việc và tương lai của họ tại doanh nghiệp, đó là cách thuyết phục nhân sự hiệu quả”, ông Đoàn nói.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp thực hiện câu kéo nhân sự, đẩy mức lương của lãnh đạo cấp trung và cao cấp lên cao, thậm chí cao hơn so với một số nước trong khu vực. Về vấn đề này, bà Lưu Thị Tuyết Mai, Tổng giám đốc Mesa Việt Nam cho rằng, vấn đề tiền lương rất quan trọng trong thu hút và giữ nhân tài, nhưng quan trọng hơn là môi trường làm việc mà doanh nghiệp tạo ra cho họ và các chương trình đào tạo, huấn luyện.
Trước đó, trong câu chuyện chia sẻ với Báo Đầu tư Chứng khoán, ông Nguyễn Đức Thuận, Chủ tịch Tập đoàn Long Biên cho hay, một trong những vấn đề cốt lõi để doanh nghiệp vượt qua các thách thức là sự nhạy bén và cách sử dụng nhân sự. Cần đặt đúng vị trí và khai thác thế mạnh của mỗi cá nhân, doanh nghiệp sẽ mạnh lên. Ông từng tiếp nhận điều hành một công ty với khối tài sản trị giá 60 tỷ đồng, sau 10 năm, giá trị tài sản được nâng lên 8.500 tỷ đồng, dù toàn bộ nhân sự không thay đổi. Bí quyết của ông đơn giản là đặt nhân sự vào đúng chỗ để phát huy tối đa năng lực của họ.
Hiện nay, khối doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài khai thác rất tốt nhân tài của Việt Nam bằng những chiến lược thu hút, trả lương cao, trong khi nhiều doanh nghiệp Việt chưa coi đây là vấn đề quan trọng nhất.
Quản trị nhân sự tại công ty gia đình
Trong bức tranh chung về quản trị, vấn đề nhân sự tại các công ty gia đình có những câu chuyện đặc thù và khó khăn riêng. Ông Nguyễn Trung Tín, Tổng giám đốc Tập đoàn Trung Thủy chia sẻ, bản thân ông đã phải đối mặt với những mâu thuẫn với thế hệ đi trước khi hai luồng ý kiến lãnh đạo khác nhau. Trung Tín là con trai cả, đồng thời là người kế thừa vị trí lãnh đạo của bà Dương Thanh Thủy - người sáng lập Tập đoàn. Làm Tổng giám đốc điều hành ở tuổi 30, Trung Tín có nhiều cách làm mới, quan điểm riêng, đôi khi đối lập với thế hệ đi trước. Ông cho rằng, trong quản trị nhân sự tại công ty gia đình, khi đã giao quyền cho người kế thừa hãy cho phép họ được thử thách.
“Cho phép người kế thừa thử thách chính mình với những sai lầm và để họ được bảo vệ những sai lầm đó trước Hội đồng quản trị, đồng thời cho họ cơ hội để sửa sai”, Tổng giám đốc Tập đoàn Trung Thủy chia sẻ tại diễn đàn kinh doanh “Đón nhận thế giới đang đổi thay” do Forbes vừa tổ chức.
“Khi dẫn đầu một hệ thống thì nên lựa chọn những thành viên nòng cốt quanh mình. Và nên biến những khát vọng của thành viên nòng cốt thành khát vọng của mình, bởi làm như vậy sẽ giúp hỗ trợ họ tốt hơn, kiểm soát tốt hơn”, bà Lê Thu Thủy, Phó chủ tịch thường trực Hội đồng quản trị SeABank nói.
Với Tổng giám đốc Mesa Việt Nam, đặt viên gạch đầu tiên cho sự hình thành và phát triển của Công ty từ đầu những năm 1990, bà Tuyết Mai coi chiến lược dùng người là đòn bẩy quan trọng giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế. Bà đã đưa một doanh nghiệp từ quy mô 3 nhân viên lên 2.500 nhân viên, quản lý hơn 100 cửa hàng, với doanh thu hiện đạt 4.500 tỷ đồng.
“Các công ty đa quốc gia có hệ thống quản lý chuyên nghiệp, tầm nhìn rộng lớn và tôi đã học điều này ở họ để áp dụng vào công ty của mình. Với quản trị nhân sự, thu hút và giữ chân người giỏi không chỉ là việc quan trọng, mà còn là trách nhiệm của từng doanh nghiệp. Tôi duy trì ba yếu tố cốt lõi để giữ chân nhân sự gồm tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng chương trình đào tạo và có chế độ đãi ngộ tiền lương tốt”, bà Mai chia sẻ.
Có nhiều doanh nghiệp gia đình không trọng việc lựa chọn người nhà hay người ngoài. Không ít lãnh đạo các doanh nghiệp lớn cho con bắt đầu từ vị trí nhân viên và thuê nhân sự ngoài làm lãnh đạo. Ông Phạm Hồng Hải, Tổng giám đốc HSBC Việt Nam cho rằng, doanh nghiệp không nên đặt gánh nặng quá nhiều lên vai một người lãnh đạo, bởi sẽ phụ thuộc vào sức khỏe, trí tuệ của người đó. Thay vào đó, hãy xây dựng một cơ chế quản trị riêng, doanh nghiệp vẫn sẽ vận hành bình thường, dù lãnh đạo đi vắng.
Thực tế cho thấy, điều hành và sử dụng nhân sự tốt sẽ là con át chủ bài quan trọng để đưa doanh nghiệp đi lên. Trong đó, đặt niềm tin vào nhân sự là vấn đề các doanh nghiệp cần lưu tâm.