Ông Phan Đức Hiếu.
Tại sao mức độ cảnh báo về những rủi ro trong quản trị công ty gia đình, theo góc nhìn của ông lại đáng ngại ở thời điểm này?
Luật Công ty ra đời năm 1990 đã mở đường cho việc hình thành khu vực kinh tế tư nhân ở Việt Nam. Từ đó đến nay, tuy doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có lịch sử 30 năm phát triển nhưng vẫn được coi là còn non trẻ. Điều này nói lên hai vấn đề.
Thứ nhất, chất lượng quản trị công ty ở Việt Nam còn yếu. Điều này có thể thấy rõ qua kết quả chấm điểm quản trị công ty những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam luôn ở thứ hạng rất thấp trong khu vực ASEAN.
Đó là với doanh nghiệp niêm yết, còn với công ty đại chúng và doanh nghiệp chưa lên sàn, mức độ yếu kém về quản trị công ty còn thấp hơn nữa.
Nguyên nhân khiến cho chất lượng quản trị ở các công ty gia đình yếu kém là do các mối quan hệ trong gia đình đang ảnh hưởng đến quản trị công ty. Họ điều hành doanh nghiệp theo thói quen, sở thích mang tính gia đình, bỏ qua các thông lệ và chuẩn mực quản trị hiện đại.
Thứ hai, tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân sau 30 năm bắt đầu tuổi cao sức yếu, nên có nhu cầu chuyển giao quyền lãnh đạo cho con, cháu ngày càng gia tăng.
Và thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp đang loay hoay với bài toán này.
Doanh nghiệp thất bại trong chuyển giao thế hệ lãnh đạo, theo ông, sẽ dẫn tới hệ lụy gì?
Một khi doanh nghiệp bị hỏng do quá trình chuyển giao thế hệ lãnh đạo không thành công, thì để lại nhiều hệ lụy.
Xét về mặt vĩ mô, một doanh nghiệp ra đời và hoạt động tốt nhưng vì quản trị không tốt mà bị đổ vỡ, lụi tàn, thì đó là tổn thất không chỉ của riêng doanh nghiệp, mà của cả nền kinh tế.
Để tránh những nguy cơ này, theo ông, các công ty gia đình cần có những thay đổi nào trong quản trị?
Đầu tiên, các ông chủ doanh nghiệp phải có tư duy chiến lược lâu dài. Điều này đặt ra trước thực tế không phải lúc nào doanh nghiệp cũng thành công trong chuyển giao thế hệ lãnh đạo đảm đương vị trí quản trị, điều hành cho thế hệ F1, mà phải tính đến chuyển giao quyền lực điều hành doanh nghiệp cho thế hệ F2, F3.
Các chủ doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị bài bản, tỉ mỉ từ lựa chọn, đào tạo nhân sự trong thực tiễn quản trị, điều hành.
Một khi không tìm được nhân sự thế hệ F1, F2 đảm đương vị trí quản trị, điều hành doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến tìm kiếm các nhân sự bên ngoài gia đình, dòng họ, nhưng phải đảm bảo vẫn kiểm soát được công ty thông qua nắm giữ tỷ lệ vốn, cổ phần chi phối, nhằm đảm bảo cho công ty duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt.
Và dù là chuyển giao vị trí điều hành, quản trị cho nhân sự trong hay ngoài gia đình, dòng họ, điều quan trọng mà các chủ doanh nghiệp phải kiên trì theo đuổi đó là phải luôn có ý thức nâng cao chất lượng quản trị công ty theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt.
Điều quan trọng nữa là doanh nghiệp cần rút ngắn tối đa từ nhận thức đến hành động để mang lại những kết quả cải thiện về mặt quản trị trên thực tế.
Vì lợi ích của chính mình, không ai khác chính doanh nghiệp, các cổ đông lớn phải thay đổi nhận thức về tầm quan trọng của đổi mới chất lượng quản trị công ty gia đình, kèm theo đó là những hành động cụ thể, bài bản.
Đây là điều đảm bảo cho doanh nghiệp có được những giá trị cốt lõi, khác biệt nhằm vừa giúp công ty thích ứng tốt hơn với các cú sốc bên ngoài, vừa tận dụng được các cơ hội mới để phát triển bền vững, lành mạnh hơn.
